【阿米巴經營模式】企業根本性難題如何解決？

 

以華為首，一批中國領袖級企業正在發起一場管理變革，從釋放基層單元的活力著手，著眼于從整體上推動公司快速因應市場變化。

目前，中國企業界爭論最激烈的管理話題是什么？“讓聽得見炮聲的人決策。”

“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”華為總裁任正非發出的聲音引人深省。任正非直接把焦點指向大公司內部的官僚主義積弊，“機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。”

新東方教育科技董事長俞敏洪表示，授權、分權至今仍是他最頭疼的問題，有相當長一段時間，“連看手下人貼招生廣告都會覺得自己貼得牢固、貼得顯眼”；白領時裝董事長苗鴻冰則經歷了授權、收權、再一次授權來回三次的折騰，每次都帶來了激烈的組織變革，“很可能要繼續折騰第四、第五次”；

華旗資訊總裁馮軍正在探索“總裁辦”的機制，試圖用“群策獨立”的辦法來解決這一難題；新華都集團總裁兼首席執行官唐駿坦言：“來自一線的很多炮聲上面基本上是聽不懂的”……

顯然，關于一線承擔決策與責任的話題精確命中了一批走向國際競爭舞臺的中國企業家們正在面對的管理難題。

華為正在經歷大規模的流程與組織整改，將組織和運作機制由“推”轉變為“拉”。任正非希望讓前端組織變得全能，有權力直接呼喚炮火，后方則真正成為前方的系統支持力量，及時、有效地提供支持、服務和分析監控，而不是頤指氣使地以總部自居。

那么，面對“企業頑疾”，什么才是合適的解決方案，全球化公司有什么先行實踐呢？半年來連續走訪了數十位中國第一流的管理學者、企業家和高級職業經理人，并深入調研了兩家被公認為以客戶導向為中心的世界500強企業，最終形成一個全新的管理概念——一線決策力!

一線決策力是未來中國企業參與全球化競爭不可或缺的要素，一線決策力將有助于企業度過蕭條期，并為培養面向未來的競爭力，甚或可能促使本土“新商業文明”早日到來。

如何構建阿米巴經營中的一線決策力？

一線決策力并不是說要讓未來所有的決策都要讓一線自主決定，而是說企業的決策體系必須要通達一線，讓一線參與到決策流程當中來，提升企業對市場環境和客戶需求的反應速度。

企業的戰略能否貫徹到位，取決于“知不知，能不能，愿不愿”九個字所構成的三個機制層次的實際狀態，無論是對外部、還是內部都是如此。價值觀和運營系統決定了企業和內部員工“愿不愿”，約占60%的比重；組織、培訓等資源性的因素決定企業和內部員工“能不能”，占比30%，管控與考核決定企業和內部員工“知不知”，是保障性因素。

在傳統管理框架中，管理者會話60%的時間精力來解決“知不知”，這有一定的歷史合理性。改革開放初期企業體制僵化，市場信息匱乏，員工習慣了等待上級指令的運行機制。

這個階段早已過去，絕大多數管理者卻習慣于全能式管理思路，采取中央集權式的管控方式，傾向于直接發號施令。管理者自身并未真正建立客戶導向思維，往往以人性惡的思路來看待員工，把大量的時間和精力用在管住員工，只有很少的時間（10%左右，甚至還不到）用來開展內部溝通，解決價值觀的問題。

一線決策力的出現，正是對這一現象的徹底顛覆。其目標是讓一線員工成為企業最敏銳的神經元，將有價值的信息迅速傳遞給總部（大腦），并在授權范圍內盡可能快地作出自主決策。

本質上說，一線決策力的形成關鍵是要找到能預測經營結果的超前指標，光看財務指標是危險的，它往往是滯后的，不夠及時、準確。

1、打破官本位的企業文化

中國企業正處于員工與企業關系模式的突變時代。職場上有所謂60后、70后、80后、90后之分，員工之間、員工和老板之間存在著巨大的認知差異和代溝。隨著個體權利越來越多、員工思想越來越個性化，企業為個人提供的滿足感與個人期望的距離在擴大化。

面對逐漸成為職場中堅力量的80后、90后，彭劍鋒認為，管理者需要主動調整管理風格，塑造良性寬容的企業文化。新一代員工自尊心強，對尊重和自我實現的需求比前幾代都要強烈。現在的領導多半是50、60年代的人，經歷過文革，自我保護意識很強，習慣說一套做一套。但80后、90后完全不一樣，他們是直接找領導談，逼著領導不能說一套做一套，老板們要轉變風格，更多采用鼓勵、教導、關懷的管理手段，強調尊重，呵護員工的自尊心。

另一方面，企業的決策機制與流程規劃，通常并不是基于客戶價值體系，而是基于權力架構。盡管大多數企業會把“員工是我們最大的資產”掛在嘴邊，在實際操作中員工往往還是被當作成本來看的，激勵不太到位，缺乏人力資本增值機制。員工與企業的關系呈現出某種疏離的狀態。

員工缺乏歸屬感的根源是官本位的企業文化，這也是發展一線決策力的最大挑戰。在中國，心理安全感往往只出現在老板的少數親信或者親密群體之中，基層員工提出的任何建議和改進（無論是否正確）都被視為犯上和異想天開。這不但讓等級制度成為企業內部信息傳遞的攔路虎，還讓冷嘲熱諷的懷疑態度（一種更令人氣餒的抵制形式）成為任何試圖對現狀做出改變的舉動和人所承受的巨大壓力。

楊斌認為，“有效授權的一個很重要的基礎是文化，形態可以千變萬化，但它有一個檢驗標準——能否讓基層員工產生心理安全感。否則，一線決策就是一句漂亮的空話”。如果企業文化認為改革既危險又可疑，“有價值的失敗”會受到懲罰。基層職員會猶豫是否可以提出壞消息，而許多管理者根本不想傾聽來自銷售人員、產品開發人員和客戶的警告。因此，企業想要發展一線決策力，首先要打破官本位的企業文化。高層必須深刻理解愿景和現實的差距，對錯誤有更多的包容。強生公司前董事長羅伯遜將軍有一句名言：“商業都是跟決策有關的事情，如果不能寬容錯誤，就沒有辦法學會決策。”

2、運營體制——“小前臺，大后臺”

為什么是華為、海爾這樣的企業最先喊出“傾聽一線員工的聲音”？外因是客戶中心導向，內因則是它們已經有啦足夠大的規模、世界級的信息化系統、完善的基礎管理、素質較高的員工和一流的能力體系建設，具備系統優勢來支撐一線的快速反應。

概括來說，“簡單化的前臺+標準化、復雜化的后臺”的模式可以為中國企業借鑒，即“小前臺，大后臺”，典型如麥當勞。面向客戶的前端界面必須足夠小，足夠標準、運營和管理模式盡量簡單，以讓一線員工騰出時間，把更多的精力和心思放在客戶身上。

對基礎管理薄弱的中國企業而言，后臺通過服務前端把錢流、物流、人流和信息流變得完全透明化，本身就是對一線最好的管理和控制。“對中國企業而言，這種模式還有一個更大的好處一更容易控制一線員工，因為服務就是最好的控制”。

3、組織結構——“阿米巴”與“自主經營體”

發展一線決策力，在組織形態上的變化，就是企業界常講的“小企業做大，大企業做小”。

與其它日本公司一樣，京瓷也有事業本部、事業部等部、課、系、班的階層制，但京瓷內部還劃分了數千個被稱為“阿米巴小組”的單位，作為最基層的工作組織，多則數十人，少則三五人。

阿米巴之間通過內部結算機制開展合作，各小組之間能夠隨意分拆與組合。每個阿米巴小組都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動。它集生產、會計、經營于一體，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”。這樣在橫向上，稻盛和夫按市場驅動方式把“大企業化小”，以求得最快的市場反應速度。

在縱向管理上，稻盛和夫依靠的并不是管控，而是價值觀的協調一致。他認為，人性都有善惡兩個方面，制度只能阻止惡的方面，但不能最大化地激勵善的方面，首先要確保3000個阿米巴的負責人都認同“敬天愛人”的思想。

在激勵機制方面，直接的物質刺激在短期內有效，長期而言則會導致矛盾甚至怨恨，阿米巴同時注重能力和業績的提升，然后通過加薪、嘉獎、晉升的“整體激勵”體現出來。

這套體系在京瓷、KDDI都大獲成功。目前，日本已有超過300家的企業在京瓷關聯公司的指導下引進了阿米巴經營模式，業績得以大幅提升。

4、培訓體系——創新活水之源

沒有經過歷練就談負責，是一件非常危險的事情。在確保被授權者價值觀的前提下，需要提升員工的業務能力，讓一線理解到決策有成本、決策有代價、決策有擔當，企業因此需要建立完善針對性強的培訓機制。

鴻海董事長郭臺銘強調“教導力”，原因便在于此。員工、中高層都要從傳統的執行者、管理者，轉變為領導者，用3M大中華區總裁余俊雄的話來說就是：“要領導不要管理”。

“強調一線決策力，意味著企業必須變成一個學習型組織”。楊斌認為，今天幾乎所有中國企業都對學習型組織存在誤讀，以為重視學習就可以叫做學習型組織。“它是一種雙環學習，更強調從企業自身錯誤和自己決策過程、學習過程的反思”。

企業更要強調集體學習。“如果大家學的五花八門，你是武當他是少林，你上長江我去中歐，最終會形不成合力，甚至有反作用。一定要確保大家有一個共同的認知，共同的學習范圍，這樣的學習才有價值”。白立新說。

培訓還要重視方式方法，特別是對待80后、90后員工的問題與提升方面。中國老板們有一個普遍性的問題一殘酷地愛。他們會用摧毀員工尊嚴的方式來指出員工身上存在的問題，簡單、粗暴、不留情面。他們認為這樣雖然殘酷，但本質上是對員工的關愛。這類方式易引發情緒對立，反而在培養員工主動學習習慣方面設置了不必要的障礙。

5、管控與考核——降低不確定性

一線決策是有限決策，授權后需要注意管控。基本原則是：信任加檢查，二者缺一不可。放手讓一線決策會存在各類商業和道德風險。缺乏有效管控的一線決策，往往會形成  “諸侯割據”，最終導致“精英共謀”，給企業帶來各方面的損害。在總部對一線情況未能及時了解與把控時，一線人員往往傾向于只問結果不問過程，力拓“間諜案”、朗訊、西門子的海外賄賂均是此類教訓的代表。

簡言之，在重視價值觀和企業文化的前提下，要梳理好幾條管控線條。控制有幾條線：一是財務，財務體系要垂直化；二是一體化的信息體系建設，后臺在為前方提供服務的同時也進行控制；三是審計。三者有一條過不去，就可以否定決策。指導原則是“決策權下放，否決權上提”。

為防止運營體系僵化，對一線積極要做，總部不理解認同的事情，在確認不會造成重大失誤的前提下，可以考慮從事先管理轉為事后管理，由審批制轉為備案制。企業領導人也要經常親臨一線，在傳統組織信息渠道之外獲取更多信息，避免信息被過濾、失真，而管控失靈。一線決策能否持續，長遠看文化，短期看考核。

6、領導力：撬動變革

真正實現一線決策，關鍵在于領導力，領導力將能把上述五個因素加以統籌，并結為一體。目前中國企業家的整體領導風格正處于蛻變之中。一線決策力的構建，對這一代企業家的領導力更新提出了新的要求。

國內大多數企業尚未脫盡人治的色彩。這一代的企業家們還沒有退出歷史舞臺，他們過去的成功其實并不依賴于企業完善的管理和制度，更多的是靠團隊對創業領袖的個人崇拜和創業團隊本身所形成的無猜的信任。

組織是由人構成的，領導者在每個階段都要用某種方式使組織中的成員建立身份認同、使命認同。“企業家到了一定的高度，判斷是否勝任很重要的一點是他有沒有自己的使命。他不是要告訴底下員工今天做A，明天做B，而是要用自己頭腦中建立起來的思維框架來指導、激勵員工做出正確、快速的決斷”。

其次，企業家的管理風格進化，要從以往的英雄式管理轉變。

英雄們給的是戲劇，而不是成果，好像一切都是他一個人做的。參與型是一種以人為本的風格，那些經常教導和鼓勵他人的管理者對它情有獨鐘。它主要具備的是技巧性質，但也有足夠的藝術和科學成分，從而顯得趣味盎然，易于實施。想發展一線決策力，就必須大力提倡這種管理風格。

【阿米巴經營】助企業轉型，探索經營真諦，用經營把管理做簡單，讓員工像老板一樣思考·決策和行動，自主經營。強企之路：一手理念，一手算盤。

稻盛和夫——世界上唯一締造兩家世界500強、創造世界航空公司最高利潤率的商界傳奇；阿米巴經營——稻盛和夫縱橫商場的超級武器，由企業家而不是學者總結提煉的經營管理模式，華為“班長的戰爭”、海爾人單合一、韓都衣舍小組制的源頭，通過劃小核算單元，會計核算體系，內部市場化，賽馬平臺，算清賬分好錢，真正實現激勵人心，激活組織。

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