阿米巴經營管理落地的“六把鑰匙” 

一. 不僅是價值管理，更關注經營哲學

 

在阿米巴模式的整個實施過程中，有六大誤區，這往往造成期望與結果的極大偏差。首先，阿米巴的整個經營管理不僅僅是會計核算體系，它更多的是關注經營哲學。很多企業都有自己的經營哲學，但是讓它滲透到員工的細胞里卻很難。

 

稻盛先生也知道這一點，他采取的方式是天天念，日日念，直到進入你的細胞。王菲曾說去西藏入佛門，坊間沸沸揚揚，但是佛門的態度是你來不來取決于自己，你來的話，就必須堅持30天，一直在這里念佛，如果你真的堅持下來，就會真的相信佛，所以堅持很重要。

 

我們學阿米巴，一定要學它的經營哲學。公司的績效考核就用單位時間附加值考核，結果越考核，問題越多，老板就產生懷疑、產生迷茫。外面都說阿米巴好，為什么在我公司就有問題，其實原因還在于企業經營哲學是不是統一。所以阿米巴經營，不僅僅是價值管理，更重要的是經營哲學要滲透于經營管理的過程。

 

二.不僅是物質分配,更是全面薪酬管理

 

實施阿米巴經營的很多企業，把“單位時間附加值”作為薪酬分配的一個依據，你的附加值高，就給你獎金、發紅包。但是稻盛先生認為這樣做是絕對的錯誤。如果只注重物質的分配，整個阿米巴經營就扭曲了。海爾的自主經營體也是學阿米巴的經營，張瑞敏說中國目前的經濟形勢，大家都是“敬己愛錢”，而日本是“敬天愛人”，在這種環境中應該怎么分配薪酬？

 

在日本的學習過程中得到的結論是，員工每天的獎金、績效工資，本身跟阿米巴經營沒有掛鉤。但是京瓷的陶瓷鑄成產品的研發很重要，每次阿米巴經營過程單位時間附加值比較高的人，他們會獲得很高的榮譽。稻盛和夫每年都會給科研人員發獎狀，跟他們一起合影。這不僅是物質分配，更是全面薪酬管理，這包括四個部分：第一個部分是工資，第二個部分是福利，第三部分是尋求成長的機會，第四個部分是企業文化，企業在整個管理過程中是四個方面的均衡平衡體系。企業不能只重視其中一點，如果偏重于物質這一塊，淡化了其他的因素，那么你企業的阿米巴經營一定會扭曲。

 

三.不僅是經營會計,更是及時準確有效

 

經營會計的數據要達到及時準確有效。京瓷公司當天的經營數據第二天一早出來，而且這些數據直接讓經營單元中所有人員都了解，這一點在中國許多公司實施不了。通過經營數據的分析來不斷改進作業，提高經營水平，而且經營數據一定要真實全面，類似于企業公關費這樣敏感的科目也要在經營數據中列出。如果企業的整個經營數據一個月才來一次報表，一年才12次反思。但是阿米巴經營是365天的反思，它是一個循環系統、一個分析策略。

 

企業實施阿米巴經營，引入經營會計不是為了數據，而是為了我們的反思和提升，為了解我們的差距。及時性的數據一方面能夠讓員工清晰了解自己的經營成果，另一方面還能夠讓員工知道目前工作的差距，及時采取措施進行改進，避免更大的經營損失。

 

四.不是垂直管理，而是面向客戶

 

阿米巴經營采用的不是垂直管理方式，而是面向客戶的管理方式。在企業管理中，阿米巴經營非常簡單，沒有傳統的金三角形，這在海爾實施的已經比較好了。打破傳統的官級結構，內外部響應客戶，這也是現在互聯網企業的特點。阿米巴經營在整個研發、采購、銷售過程的管理是一種面向客戶的響應系統。一般到了年底，企業最頭疼的問題是定明年的經營目標，這往往是作為一個管理者跟公司董事會搏弈的問題，不選高不選低，一般選中間。阿米巴經營采取的是傭金制，搏弈策略變成共贏策略。傭金制在阿米巴經營的整個內部目標制定方面，十分有效，國內很多企業也在不斷的去思考和嘗試。

 

五.不是個人英雄，而是協作共贏

 

阿米巴強調單位時間附加值，收入最大化，費用最小化，再除以時間。在這個過程中，阿米巴經營單元最多可能40、50人，最小3、4個人，對阿米巴單元的劃分是柔性組織的劃分，劃分的過程中，它強調的是協作共贏，而非個人英雄。

 

六.不是被動管理，而是自發經營

 

阿米巴經營不是被動管理，而是自動化經營，人人都是經營體。溫氏企業強調的是各家小客戶，帶領了56000多家；海爾講的是“自主經營體”；華為是聽見炮火的聲音，“自主決策”；美的講的是事業部改造。這些企業形式不一樣，但是有共同特點，就是讓整個一線的員工能夠聽見炮火的聲音，及時響應市場的速度，自主經營，自主決策。如果企業每天靠著指令，靠著信息傳遞做決策，要么會出現利潤下滑，要么會因為效率問題錯失機會，企業就會喪失前進的力量。

 

阿米巴經營過程中，有很多類似的操作細節，企業可以做深入的研究。我們希望中國企業的管理水平不斷提升，特別是中國企業做大的過程中，更需要大企業做“小”，小企業做“活”，讓整個企業變成無限布朗運動的結合體。只有這樣，我們的企業才能避免出現“不容易”，在2017年或者更遠的時間里才能走得更強。

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