稻盛和夫的阿米巴模式講了些什么？

阿米巴模式，是指將大的組織分為小的獨立經營體，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，從而實現“全員參與”的經營模式。阿米巴模式的本質是“量化分權”，或者叫“內部市場化”。

稻盛和夫發明了阿米巴模式后，在京瓷中推行，據說使得京瓷歷經

4次經濟危機而屹立不倒，成為全球企業界的神話，也使他位列日本經營四圣。

案例

把聯邦制的考核優勢，和職能制的分工優勢相結合，用公司利潤考核每一個職能部門。

陶瓷有混和、成型、燒結、精加工四個職能。假如作為原料的泥土成本是1元，進過混合部門加工后，用2元的價格，把半成品賣給成型部門。成型部門把混合土塑造成型，再用3元的價格，賣給燒結部門。接著，燒結部門用4元的價格賣給精加工部門，精加工部門最后把成品陶瓷，用5元的價格賣向市場。

所以，從泥土到陶瓷，每個職能部門有自己的成本、收入和利潤，都是一個責權利完全獨立的經營體，對結果負責。

稻盛和夫把這種通過職能分工量化計算成成本、收入、利潤，從而虛擬出來的獨立經營體，叫做：阿米巴模式。

運用：設計阿米巴系統要注意幾點

第一，“內部定價”的管理體系。

回到京瓷身上，成型部門會想，造型是最重要的，憑什么我成本2元、收入3元？我至少定價4元。燒結部門立刻反對，你想多了，我最多2元購買。所以要實施阿米巴模式，就必須有個類似于國家發改委價格司的機構，盡量公允地給每個部門的服務定價。這其實極其困難，也是為什么很多西方管理學者痛批阿米巴，說是計劃經濟時代的偽科學。

第二，“單位時間”的核算制度。

每個職能部門都有了成本、收入、利潤的概念后，要懂得把利潤平攤到總工作時間上，計算每人每小時創造的部門利潤，并把這個“單位時間利潤”，作為核算指標。這其實就是用某種方式的“人均利潤”。

第三，“哲學共有”的獎勵制度。

按照西方管理理論，花大力氣計算出單位時間利潤后，應該把這個指標，和員工的獎金掛鉤了吧？稻盛和夫說這不行，這會助長員工的“利己之心”，然后阿米巴都去爭搶資源。他說，阿米巴都要有“利他之心”，關注“哲學共有”的公司的整體效益。員工收益，和公司整體收益，而不完全是阿米巴的績效掛鉤，才不會鬧出全公司在虧損，而有的阿米巴卻拿到利潤獎的笑話。

小結：認識阿米巴模式

稻盛和夫的阿米巴模式，是用量化分解的結果指標，單位時間利潤，考核每個職能部門的一種管理方式。

推行阿米巴模式有三個核心，第一，盡量公允的內部定價體系，用以計算每個職能部門的成本、收入、利潤。第二，基于職能部門利潤，和總工作時間，計算出來的“單位時間利潤”，作為核算制度。第三，基于“哲學共有”思想下的，精神和物質并重的獎勵制度。這三點，也被很多人稱為：分、算、獎。