與國內大多數熱愛創造傳奇的家電企業不同，一直頂著“鄉鎮企業”頭銜的美的似乎有點過于“內向”，但當“明星們”遭遇重重危機的時候，美的卻在冷靜、踏實地沿著自己理想的軌跡，一步一個腳印踏雪前行，穩健地邁向1000億的目標。

戰略上，美的一直堅持在自己最擅長的白電行業里深耕，不冒進，不貪心；管理上，龐大的美的有著精細到神經元的分權體系，讓組織化整為零，成為一個個反應敏捷的細胞體，使得整個組織掌控張弛有度，靈敏而不失有序。

全面組織變革，改變體制性缺陷

1996期間美的制造著包括空調、風扇、電飯煲在內的五大類近200種產品，但是組織結構還停留在單一產品制，體制性缺陷已經日益明顯。終于，經過美的高層管理團隊的反復調研和反復論證，最終決定押寶事業部制，把企業“由大化小”。

由此，美的開始了全面的組織變革。以產品為中心劃分成五個事業部，空調、風扇、先后成立事業部，隨后美的的廚具、電機、壓縮機也都相繼成立了事業部。各個事業部擁有自己的產品和獨立的市場，享有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位，對銷研產以及行政、人事等管理負有統一領導的職能。

此外，各事業部內部的銷售部門基本上設立了市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導向的組織架構。而像原來“生產經營部”這樣類似“內部計劃經濟”的機構也漸漸消失了。

建立分權制度，事業部負責人可以自行組閣

隨著事業部制改革的完成，美的也開始煞費苦心地建構分權制度。

最能夠完美闡釋美的張弛有度的權力結構的，莫過于美的厚達70多頁的《分權手冊》，它不但明確規定了美的集團和事業部之前的定位和權限劃分，還事無巨細地闡明了整個美的經營管理流程中的所有重要決策權的歸屬，為美的的分權提供了制度化的保障。

美的集團總部只有財務、預算、投資，以及職業經理人的任免（中高層的管理者）的管理權力，下面的事業部高度自治，可以自行管理研發、生產、銷售整個價值鏈上的所有環節和服務支持部門都自行決策，同時事業部還有人事權，讓事業部的總經理可以自行組閣。

權力的背面是責任，事業部也承擔著巨大的經營責任，萬一業績不佳，整個內閣也要一起引咎辭職。

美的在大膽分權的同時，也注意到了分權背后的保障機制。企業的分權離不開四個必要的保障條件：一是要有一支高素質的經理人隊伍，能夠獨當一面；二是對企業文化氛圍的認同；三是企業原來的制度比較健全和規范；四是監督、約束機制非常強勢。從這個意義上來說，美的管理系統中的任何一個方面都不是孤立存在的，而是互為依存的關系。

美的建立的分權制度，類似于中國式阿米巴經營中的“巴長組閣制”用人模式。所謂“巴長組閣制”，就是依據“能者上、平者讓、庸者下”的原則進行選拔機制。其最直接的目的就是追求管理效率，以最小的管理成本獲取最大的經營效益。

正是這樣的一種運營機制，使得美的整個組織重新煥發出活力。迎來了噴井式的增長，從30億元到100億元的躍升只用了4年的時間，并穩健地邁向1000億，成就了其在家電行業不可動搖的領銜地位。