你是不是還認為，作為一個企業的領頭羊，需要指揮開發、生產、銷售、管理等在內的所有部門，一個人要扮演好幾個角色？你甚至想變成孫悟空，拔跟毛分個身該多好。關鍵是忙得那么不可開交，還不是最重要的，作為企業的最高決策者必須要做出最終的抉擇，必須擔負責任。

其實存在這樣狀況的，不是你一個人，不管是哪家公司的最高領導人，都會有這樣高處不勝寒的孤獨感。日本的稻盛和夫先生之前和你一樣也有這樣的煩惱，但是稻老現在是兩家世界五百強的創始人，被稱為商界的經營之圣。這其中的緣由便是他創立了獨有的“阿米巴經營手法”。

阿米巴經營模式源于稻盛和夫早年創業時遭遇的困境，當時在日本京瓷公司，稻盛和夫事必躬親，既負責研發生產，又負責產品營銷。但當公司發展到100人以上時，稻盛和夫已經苦不堪言，他非常渴望有更多的管理者可以分擔各重要部門責任。于是，在京瓷公司成立5年之后，為了保持公司的發展活力，稻盛和夫創立了阿米巴經營模式。他把公司細分成許多個“阿米巴”，各個阿米巴組織獨立核算，獨立經營，并從公司內部選拔阿米巴“巴長”，并給予授權，委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導人，目的就是讓人人都成經營者。只有當部門把自己變成公司，有經營的動力了，才會開源節流，才會形成合力，達到更高的經營績效。

看到這你應該也明白了不少，稻老的阿米巴經營哲學簡單來說就是將公司分成若干個小集體，變成開展業務的的最小組織單位。讓組織各自安排領導，獨立核算管理。這樣一來，人人都是經營者，每個員工也都有了為“大家庭”繁榮富強而努力的動力和責任感。那么作為領導，就再也不是什么事都一肩挑了。

但就目前中國的經濟環境下，最受考驗的當數大中型企業，資本緊缺、匯率上漲導致出口困難、人才缺乏等問題無不像絆腳石一樣阻礙著企業的發展。而柏明頓為了阿米巴經營模式能在中國企業產生更大的效用。因地制宜，對癥下藥，以稻盛式阿米巴為內核，結合中國文化、企業特點，將內核向外作恰當的擴展，延伸出“中國式阿米巴”經營模式。

中國式阿米巴經營模式與稻老的經營哲學和而不同。他包括戰略與組織、目標與核算、人才與激勵等三個體系，每個體系下邊又分為若干個模塊，根據不同企業的特點進行個性化的組合。中國企業要將阿米巴經營順利落地，除了要熟知阿米巴經營的精髓，同樣要了解中國文化背景下的企業經營情況，兩者有機結合，才能更大的發揮效益。