企業需要構建這樣的經營會計系統

在經營過程中，僅僅抓住當前發展機遇還不夠，企業要想全面提升效益，就必須減少利潤的流失。

事實上，做強、做大是所有企業管理者的終極目標，然而，令他們頭痛的是：企業規模擴大了，利潤卻下降了；銷售額上去了，成本卻失控了；資產增加了，負累卻超重了。因為利潤流失的問題，很多企業在取得初步成功后，就“猝死”在攀向另一高峰的征途上。

那么企業的利潤去哪了？

一、服務帶走利潤

許多企業的優質服務僅僅是一個幌子，一旦打電話找到服務人員，他們馬上答復不清楚、不知道，這事情和我沒關系。一些企業的員工可能是缺少相應的培訓和督導，有的員工甚至認為做服務工作是低人一等的工作，這樣的心態和觀念，導致企業大量的客戶因服務不周而流失，營業額和利潤下滑也就成為必然了。

二、員工敷衍了事吃掉利潤

企業最基本的核心是員工，而員工拖沓敷衍的工作態度在很多企業都是很常見的。

有這么一個故事：一家中國公司，請了一個豐田專家到公司，幫助公司實施豐田式精益管理。這位專家到這家公司呆了幾天，了解了員工的工資情況與工作情況之后，說了兩句話：第一句話：看你們的工資這么低，覺得真不值得為這樣的公司與老板工作。第二句話是：看了你們這樣工作，覺得你們真不應當有飯吃。

三、隨意發動價格戰、廣告戰、促銷戰

價格戰以犧牲利潤為代價來獲取營業額的增長的方式，無異于飲鴆止渴、竭澤而漁。如果企業長期搞低價銷售，那么利潤會減少，相應會減少在研發、技改、營銷、管理等領域的投入，致使發展后勁不足。而發展后勁不足又會反過來進一步影響企業的經營業績，使得企業陷入惡性循環的泥淖。例如很多在上世紀80年代紅極一時的彩電企業就是因此而被迫收縮乃至退出市場。

四、庫存積壓，吞噬利潤

許多企業銷售和利潤狀況都不錯，但因為產品有明顯的淡旺季，帶來大量的庫存，如空調、羽絨服、毛毯、家紡、冷飲，消化不掉的庫存占用了大量的資金，無法投入到再生產中，這樣盈利實際上只是帳面上，為了消化庫存，不惜代價折扣甩賣，既便如此還是有很多積壓商品無法消化，如某羽絨服企業雖然銷售額高達二十多億，常年庫存也有四五個億，搞反季節促銷，效果有限，成為侵吞利潤的黑洞。產需之間、產品本身是否適銷對路，都影響到企業盈利水平。

企業需要構建這樣的會計系統

凡此種種，一切源頭都來自于經營者不能充分掌握企業發展現狀，沒有一個一個合理的報表把這些用數據化體現出來。企業需要一門針對發展現狀而制定的會計報表。

會計是經營的羅盤，會計處理須有益于經營，事業部(SBU)分權體制與會計決算制度表里一體，是松下電器經久不衰的經營秘訣，如果會計處理紊亂，即會招來經營的紊亂。

—— 松下幸之助

無論是在公司還是出差，我都第一時間看每個部門的《經營會計報表》。透過銷售額和費用的內容，就可以像看故事一樣明白那個部門的實際經營狀態，經營上的問題也自然而然地浮現出。

—— 稻盛和夫

讓數據成為“經營的指南針”

為了能夠讓“不具備專業財務知識”的經營者也能夠很容易理解報表中數字的意義，由此掌握經營的實際狀況和問題。那么，就必須改造會計資料，使其成為簡單、易懂、易用的經營工具。

一目了然掌握“經營真實狀況”

不需要專業財務知識，透過簡單的《經營會計報表》，就能經營的實際情況看清、看透、看系統，直接促進經營。

企業應及早建立一目了然、反映經營情況而且能夠徹底貫徹經營者意志的會計系統，并依托這樣的系統展開經營，實現企業的健全成長。如果把經營比喻為操縱飛機，會計資料就相當于駕駛艙飛行儀表中的數字。儀表必須把每時每刻都在變化的飛機高度、速度、姿勢、方向等全部正確及時地告訴經營者——機長。

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系統化實施企業“自我診斷”

應對現有市場戰略的展開，按照合理化和高效化的目的對現有的經營組織體制進行調整，達成“策略”和“體制”的匹配，避免“組織體制薄弱”或“機構設置臃腫”。

【建構合目的、合理、高效地系統經營組織體制】

2引進“經營會計制度”

建立事業部SBU、部門、產品、工序等類別的“獨立核算”和“量化分權”制度，經營管理者們根據各自的立場，通過會計數據及時地把握經營活動的實際狀態，自主地進行經營決策的制度。

【經營會計體系是全員統一思維方式和經營語言的工具】

3獨立核算制度

以經營組織中的一個活動組織者作為核算單位，對其損益（P/L）、資產負載（B/S）和現金流（C/F）在事前計劃、實施過程中及時把握，并通過事后決算，并對其目標的達成度進行評價的制度。

【明確責、權、利、人才能力，為員工創造實現自我、貢獻企業的活動舞臺】

4實現“量化分權”，釋放人才潛能

把企業經營TOP-Leader（最高責任者）所持有經營權的一部分，制度性地委讓給部下（下級組織責任者），規避授權風險的同時實現“培養人才”。同時，令經營者從繁雜的事務性工作中解脫出來。

【真正授權和分責，充分發揮員工個性和能力，以實現自我】

5統計和監督制度

統計和監查制度是統一數據歸集的提供責任、歸集的程序和方法。

【確保數據的真實、確切、時效及責任性】

6量化策定經營計劃

根據企業所處的行業、業態、規模及發展階段的不同，進行年度經營計劃的策定及指導，以中期經營計劃為前提，通過量化的計劃和方法，策定本部門的年度利益計劃、經營計劃并實施。

【達成“企業經營計劃”的整體認同，統一全員目標】

7組織業績管理導入及運用指導

以年度?月度計劃為基礎，對各SBU、各部門的業績進行量化管理，通過開展經營差異分析和考察，制定實施正確的經營對策，實現T/S-IPDCA經營改善循環，確保實現年度經營計劃和利潤目標。

【及時把握問題，明確對策，快速改善，達成目標】

8實現“公平、公正、公開”的經營，打造充滿活力的“高收益組織”

通過業績評價制度、績效考核的導入及其運用的指導。對各SBU、各部門的組織經營實態進行客觀評價，對組織能力及人才能力實現客觀評價，實現組織、個人能力的循環改善。通過業績評價的結果，實現員工的獎懲、晉升、福利等相應的組織、人事制度的銜接。

【客觀評價組織及個人能力、實現人才培育及人才運用規劃，兌現利益】

企業應及早建立一目了然（看清/看透/看系統）、反映經營情況而且能夠徹底貫徹經營者意志的會計系統，并依托這樣的系統展開經營，實現企業的健全成長。

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稻盛和夫——世界上唯一締造兩家世界500強，50年從未虧損、創造世界航空公司最高利潤率的商界傳奇；阿米巴經營——稻盛和夫縱橫商場的超級武器，由企業家而不是學者總結提煉的經營管理模式，華為“班長的戰爭”、海爾人單合一、韓都衣舍小組制的源頭，通過劃小核算單元，會計核算體系，內部市場化，賽馬平臺，“算清帳分好錢”真正實現激勵人心，激活組織。

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