阿米巴經營模式下的會計體系

發布時間：2020年7月10日 信息來源：華典智慧 瀏覽：2080

   “阿米巴”經營模式改進了傳統會計只關注眼前利潤，忽視長期投資的缺點;同時“阿米巴”在責任中心劃分上不僅僅是簡單的分權，而是將利潤中心下沉，將制造部、研發部從成本中心改為利潤中心，以便更好地與市場掛鉤。

    阿米巴經營會計是現代經營的中樞，與為了將企業的業績以及財務狀況正確地報告給外界的財務會計性質不同，經營會計是以支持企業提高效益而創立的系統經營量化工具。正確地把握企業活動的真實情況，對于經營的重要性不言而喻。如果會計資料不能夠簡單、真實地傳達現在的經營狀態，對于經營者就沒有多少幫助。

    企業需要構建這樣的會計系統，會計是經營的羅盤，會計處理須有益于經營，事業部(SBU)分權體制與會計決算制度表里一體，是松下電器經久不衰的經營秘訣，如果會計處理紊亂，即會招來經營的紊亂。稻盛和夫曾說無論是在公司還是出差，我都第一時間看每個部門的《阿米巴經營會計報表》。透過銷售額和費用的內容，就可以像看故事一樣明白那個部門的實際經營狀態，經營上的問題也自然而然地浮現出。

阿米巴經巴經營會計是從經營的角度出發，正確地把握企業活動的真實情況，對于經營的重要性不言而喻。

    那么，如何構建新型“阿米巴”管理會計體系呢?

    （1）系統化實施企業“自我診斷”。應對現有市場戰略的展開，按照合理化和高效化的目的對現有的經營組織體制進行調整，達成“策略”和“體制”的匹配，避免“組織體制薄弱”或“機構設置臃腫”。

    （2）引進“經營會計制度”：建立事業部SBU、部門、產品、工序等類別的“獨立核算”和“量化分權”制度，經營管理者們根據各自的立場，通過會計數據及時地把握經營活動的實際狀態，自主地進行經營決策的制度。

    （3）獨立核算制度：以經營組織中的一個活動組織者作為核算單位，對其損益（P/L）、資產負載（B/S）和現金流（C/F）在事前計劃、實施過程中及時把握，并通過事后決算，并對其目標的達成度進行評價的制度。

    （4）實現“量化分權”，釋放人才潛能：把企業經營TOP-Leader（最高責任者）所持有經營權的一部分，制度性地委讓給部下（下級組織責任者），規避授權風險的同時實現“培養人才”。同時，令經營者從繁雜的事務性工作中解脫出來。

    （5） 統計和監查制度：是統一數據歸集的提供責任、歸集的程序和方法。

    （6）量化策定經營計劃：根據企業所處的行業、業態、規模及發展階段的不同，進行年度經營計劃的策定及指導，以中期經營計劃為前提，通過量化的計劃和方法，策定本部門的年度利益計劃、經營計劃并實施。

    （7）以年度·月度計劃為基礎，對各SBU、各部門的業績進行量化管理，通過開展經營差異分析和考察，制定實施正確的經營對策，實現T/S-IPDCA經營改善循環，確保實現年度經營計劃和利潤目標。

    （ 8）通過業績評價制度、績效考核的導入及其運用的指導。對各SBU、各部門的組織經營實態進行客觀評價，對組織能力及人才能力實現客觀評價，實現組織、個人能力的循環改善。通過業績評價的結果，實現員工的獎懲、晉升、福利等相應的組織、人事制度的銜接。

    當今時代，企業的管理正由剛性漸漸轉向柔性。為更好地適應當今企業錯綜復雜的動態環境，將“阿米巴”這種柔性管理引入管理會計勢在必行，也是管理會計發展的必然趨勢。二者融合形成的“阿米巴”管理會計體系集生產、經營、會計于一體，具體表現為：倡導全員參與、以內部價格轉移交易為手段、以各中心經營業績核算為方法的小核算單位，同時也是一個虛擬的利潤中心。如此一來可發揮“阿米巴”的優勢，彌補傳統會計的缺陷，增強企業對外部世界的適應能力。