阿米巴經營模式為企業員工打造適合發展的平臺

發布時間：2023.04.19    信息來源：華典智慧    瀏覽：2860

大多數的中國企業，其組織設計最大的問題恰恰在于其流程設計和運作、其組織架構的設置基礎是行政權力，而不是客戶價值和員工發展。因此，大多數企業也就不能像阿里巴巴那樣，把客戶放在第一位，把為客戶創造價值的員工及其發展放在第二位；也就不會像摩托羅拉那樣，讓每個員工在每個季度都來問自己六個問題，看看自己和企業在過去的一個季度中有沒有肩負起對自己開發的職責？在后續的季度中，自己應該怎樣發展自己。

因此，如果企業期望通過員工的發展來適應不斷變化的競爭環境，就要在管理機制、組織設計上，將員工的發展放在更為核心的地位，并建立像摩托羅拉那樣的檢討機制，來定期盤點自己在員工發展方面的作為。比如，在豐田，它的人力資源部門就要定期自我檢討：如果我沒有為員工實現價值增值，那么，一切都將是浪費；而作為“經營自己的CEO”的員工如果沒有發展，那企業又如何持續發展？

就說日本的京瓷公司這個案例。雖然它與其它日本公司一樣，也有事業本部、事業部的部、課、系、班的階層制，稻盛和夫通過阿米巴經營模式在其內部還劃分了數千個被稱為“阿米巴小組”的最基層工作單元。它們多則數十人，少則三五人。相互之間通過內部結算機制開展合作，各小組之間能夠隨意分拆與組合。每個阿米巴小組都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動。它集生產、會計、經營于一體，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”。毫無疑問，這樣的組織設計，無疑非常有助于員工的發展和成長，因為，我們都知道，最好的培訓就是出色地完成一個又一個的工作任務，在工作中成長。

阿米巴組織要基于員工各方面需求，制定出科學的激勵機制，激勵的方式有多種。阿米巴進行激勵時，需要把握最佳時機，要有足夠的力度，并且公平準確、獎罰分 明。物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。這樣才真正調動起員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。

阿米巴經營模式將企業劃分為一個個自主經營的小集體；以年度計劃為基礎，從企業內部選拔阿米巴經營領導，實現“量化分權”，將權利與責任同時下放，自主經營、自負盈虧，員工的責任感就在這個團隊氛圍內慢慢培養而成，從而達到快速培養經營人才；利用《經營會計》把企業經營的真實情況看清、看透、看系統。通過內部市場化交易運作機制，用《內部交易會計》進行獨立核算，傳遞市場壓力，促進外部競爭；用科學的組織業績管理和業績評價衡量員工貢獻，并實現循環改善，讓員工從被動管理轉向主動經營，主動承擔責任，共同為自己阿米巴團隊貢獻才華與智慧，創造積極向上的文化，員工與企業粘度更大、歸屬感更強，對企業忠誠度就會越高。