阿米巴經營需要中國功夫

發表日期：2018年8月22日    信息來源：華典智慧    瀏覽：1151

 

作為日本成功的企業家和哲學家，稻盛和夫先生一生中罕見地經營了3家世界500強企業：他27歲創辦了京都陶瓷株式會社（現名“京瓷”）；52歲創辦了第二電電企畫株式會社、（現名“KDDI”，日本第二大通訊公司）；2010年出任瀕臨破產的日航CEO，次年創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，同時被日本前首相鳩山由紀夫任命為內閣特別顧問。

 

憑借阿米巴經營，稻盛和夫使得京瓷集團歷經現代史上四次經濟危機而屹立不倒，成為全球企業界的神話，也是日本大企業中的唯一。稻盛和夫創建的KDDI、京瓷這兩家企業實現了50余年從未虧損的神話，成為調動員工積極性的典范。

 

早在2000年，中國的海爾、上汽集團就開始接觸和效仿阿米巴經營，海爾稱為“人單合一‘自主經營體’”管理模式，上汽稱為“人人都是經營者”管理模式，被譽為臺灣“經營之神”的臺塑集團創始人王永慶的“利潤中心”經營模式也與阿米巴經營有異曲同工之處。

 

阿里巴巴集團董事局主席馬云曾多次赴日本拜訪稻盛和夫先生，馬云這樣說過：“中國企業有很多的管理方法，但還沒有形成自己的系統經營思想。”

 

稻盛和夫經營思想“阿米巴經營”，不但在日本企業界引起了很大反響，其甚至被日本企業界奉為經營準則。近幾年，在中國也掀起了阿米巴經營管理思想風暴。

 

阿米巴經營的核心并不在于一些表象的管理方法，其他企業在學習時需要從“碎片化模塊”邁向“系統性經營”，將員工從被動的管理者、執行者，轉變為主動的經營者，從而釋放企業中人的潛能。中國企業轉型升級，首先是理念的升級，而根本問題還是如何最充分地發揮員工的創造性潛能，解決“人”的能動性問題。

 

正如稻盛和夫先生在接受采訪關于如何拯救日航時，他并沒有太多講到管理工具或者管理秘笈，他更多地講到如何解決員工的士氣，讓員工燃燒激情。稻盛和夫的阿米巴經營，從“作為人，何為正確”這個最基本命題出發，結合中國儒家思想“敬天愛人”來設計題本京瓷集團的經營哲學。“敬天”就是堅持以正確的事情用正確的方式和程序貫徹到底為準則，按本性要求去做事，這樣則無往而不勝。“愛人”就是按人的本性做人，“愛人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出發點，利他者自利。對于企業來說要“利他經營”，這個“他”是指客戶，廣義的客戶包括顧客、員工、社會和利益相關者。只要為客戶創造了價值，企業也就可以從中分享價值。

 

京瓷集團從創立之初就一直持續實踐這種阿米巴按經營哲學，通過實施與之協調的經營模式和方法，實現了飛躍發展。

 

阿米巴經營方法，基于牢固的經營者哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為若干個小團隊，像自由自在地重復進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，每一個小團隊都按照一個小公司的方式進行運營，自行制定計劃，獨立核算，自負盈虧，持續自主成長，并進行業績評估。讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，將員工變成“內部股東”，打造激情燃燒的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展，讓全員享受到改善后的成果和利潤。

 

企業導入阿米巴經營，需要確立與市場掛鉤的部門核算制度，培養具有經營者意識的人才，實現全體員工共同參與經營，在實施過程中追求單位時間附加值。并不是每個企業都適合引進阿米巴經營，只有滿足相應的條件，引入阿米巴模式才能更有效果。即使是可以引進阿米巴經營，也存在很多實施細節，如果導入者缺乏實踐經驗，可能會增加內部交易成本與管理成本，導致阿米巴間的橫向協同與縱向協同形成障礙壁壘，解決不好會讓企業經營績效不升反降；還要特別注意避免表面解讀、照搬照抄，更不要將阿米巴經營演繹為成功學。企業在需要導入阿米巴經營之時，聘請有實戰經驗的管理咨詢師給予一對一落地輔導是非常有必要的，可以幫助企業規避風險，從頂層設計來建立阿米巴經營模式。

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