企業適合KPI績效還是阿米巴“二元制”考評

發表日期：2018年8月23日 信息來源：華典智慧 瀏覽：2977

在過去中國經濟高速發展的20年，KPI考核方式給中國企業發展帶來了巨大的幫助。不可否認，KPI考核的積極貢獻。但是隨著時間的推移，特別是2010年以后，眾多中國企業逐漸發現KPI考核方式變得越來越像雞肋。

今年4月份，華典咨詢顧問劉老師與國內一知名企業人力資源總監，在聊到考核的問題，他就分享了該企業的KPI之路。該企業早在2001年就開始導入KPI考核方式，當時上了很多老師的課程，發現老師們都有一個共同的觀點，KPI指標設置不能太多——“3個為佳，最多不能超過5個”。該企業按照這樣的思路回到企業設計實施，并將考核得分與每個月的業績直接掛鉤，導入一段時間后發現一個現象——“納入KPI考核指標的，員工很積極去做，而KPI指標上沒有的事情，員工都不愿意去做。”于是各自為政，員工不再關心公司整體的利益，只關注與自己收入相關的KPI。發現問題后，該公司馬上做出調整，將KPI由原來3個增加到5個，后來又增加到8個，最后達到了15個之多。但這樣做之后，問題又出現了“KPI考核總分100分，當有15個關鍵指標之時，每個指標平均下來不到7分。”當每個指標都分值不高的時候，考核又回歸到了沒有重點的狀態，于是員工又逐漸什么都不關心了。

相信這樣的案例，在中國使用KPI考核方式的企業中，普遍存在。那么這樣的問題該如何解決呢？華典智慧在阿米巴經營本土化過程中找到了解決之道。

阿米巴經營的實施一定會涉及企業原本的“結果導向”評價系統，這種基于企業成果主義的評價體系必然被“人心評價體系”和“努力程度評價體系”所取代，至少是幾方面兼二有之的“二元制”績效考核體系。“二元制”考核體系是一個有計劃，有準備，有指導，有溝通的循環過程，既重視結果，亦重視行為。阿米巴模式下的公司績效評價策略，首先是考核阿米巴小組織，再考核阿米巴里的個人。與傳統人力資源體現截然不同，二元制HR系統在阿米巴運作體系和賽馬平臺的基礎上運行，強調的是理念與效益、能力與績效、過程與結果、長期發展與短期激勵…等兼顧的二元關系，處處體現出辯證統一的樸素哲學思想。

在中國式阿米巴的經營思想中，這種二元制HR的做法是，企業中具體崗位的工資首先跟能力匹配，員工職位升遷時，只是崗位的變動，并不會因此獲得額外的薪酬提升，而員工的職務被撤銷，其薪酬也不會受到任何影響。它有效消除了管理上的官爵制度的不利影響，而強調員工的崗位責任，引導員工不要攀比收入，而要關心組織貢獻與理念、業績的雙重進步，解決了傳統人力資源管理不好解決問題。

傳統的人力資源弊端越來越多：比如：人只能上，不能下！比如：職務提升，薪酬一定提升！比如：對人的客觀評價機制等等！傳統人力資源依然停頓在從薪酬、績效、考核、員工關系等角度管人！而不是真正的人力資源開發！開發的本質是調動每一個人的積極性，實現主動參與經營活動！并且建立賽道而不是僅僅管理！傳統的KPI考核方式讓員工只注重個人眼前利益，無人關心企業的中長期發展；只注重銷量，銷售額的考核，誰都不愿意去賣需要付出數倍努力，收益比老產品少的新產品；KPI設計上的漏洞，導致員工在部分重要事項上撒謊也不會被察覺，因此業務人員“選擇性匯報”專挑對自己有利的匯報甚至弄虛作假，久而久之對企業文化氛圍造成嚴重破壞。所以企業推行阿米巴經營，若缺乏匹配合理的績效好評體系，其產生的效果是有限的。

阿米巴經營是先評價后考核，評價比考核更重要，因為考核的東西都是過去的，已經定型的，而評價是依據過去的不足提出未來改善的建議，考核不能客觀評價員工的貢獻，考核的目的是為了分配利益，評價的目的是為了培養人才，所以要考核加評價，才是客觀和完整的。比如某個部門總的銷售業績沒有完成，但是在新產品的市場開發上有很大進展，公司予以鼓勵，考評仍然是正面的。

考評的原則有哪些？評價是從三個維度進行的：進步性、貢獻度和公平性。進步性就是與自己比，比如我這個阿米巴去年的經營利潤是100萬，今年是120萬，進步了！還可以與計劃比，上個月的邊界利益率是25%，這個月是20%，退步了！還可以與昨天比，昨天的電耗是每噸250度，今天生產同樣的品種，用了280度，退步了！目的就是要求每天都要有進步，月月有進步，年年有進步。

貢獻度就是與他人比，與相同或相近的阿米巴單元比，其標準是對公司整體貢獻度的占比。比如A部門2017年的經營利潤是200萬，B部門的經營利潤是1500萬，誰的貢獻大一目了然。所謂的公平性是按投入與產出比，可以按每人每月勞動生產率、固定生產率或者資產投資回報率等作為評價的標準，進步性和貢獻度都是在公平性的基礎上的衡量指標。

稻盛和夫獨創的阿米巴經營“二元制”績效考核，對于個人評價是考核的重點，價值觀、能力是其次，業績第三，也是基于組織評價與個人評價的融合，長期培養、短期求果的全方位考核。

“二元制”的原則是“德高者厚位，功高者厚祿”，也就是說，如果業績好，公司可以給予高獎金高待遇，但公司不會任命你做高管，帶團隊。那什么樣的人才能做高管呢？理念是第一位的，即使能力一般、業績一般，也要給機會學習。

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