企業與市場

發表日期：2018年9月19日    信息來源：華典智慧    瀏覽：7432

 

企業與市場總是相對的一對概念。自科斯《企業的性質》以來，從經濟學角度講，企業與市場的明確分界線在于，企業通過內部行政命令，市場通過價格信號指導行為，配置資源。

 

但行政命令范圍的擴大總是伴隨著效率的下降。如計劃經濟的全盤通過行政命令配置資源，最終會導致資源的錯配。

 

規模超大的企業也會出現類似的病癥，市場競爭的壓力已經滲透不到企業內部，只有一部分人在承受壓力，其他人卻生活在另一番自在天地，于是與競爭無關的政治、官僚、派系、個人恩怨等等毒瘤便容易滋生，對大企業造成無可挽回的損失。

 

企業內部的市場

 

稻盛和夫給出的解決方案是，盡可能地市場化企業內部的作業單元，使得競爭的壓力能夠傳導到所有人。

 

一個典型的日本工業企業包括研、產、銷、支持部門幾個部分。在企業規模小的時候，直線職能制是首選的組織結構。這時候往往只有銷售部門承受市場競爭的壓力。稻盛和夫的創舉在于把內部行政管理方式市場化，由市場向銷售下訂單，銷售向工廠下訂單。甚至到了生產環節，也需要按照產品和流程的不同分解為不同的作業單元，稱之為“阿米巴”，即變形蟲。這些變形蟲有著各自獨立的目標、考核方式、工作內容和成本，對一項相對獨立的工作內容負責，有專人負責，承擔責任和考核壓力。比如A產品的鍛造工藝部門，就可以成為一個阿米巴組織。

 

       

        因此市場中的價格信號在企業內部同樣通用。

 

        與之相對應，這對成本計算要求較細，除了各阿米巴組織消耗的原材料、人工、設備等相對容易確認的成本，也包括對管理人員、水、電、稅費等成本的分攤。如此，形成一套與對外會計不同的內部會計，技術人員出身的稻盛和夫竟創造了一套管理會計方法，令人欽佩。

 

問題及其解決

 

稍有經驗的人即可看出，這種管理方式至少會存在以下問題：

 

第一，一個企業如果被劃分為幾百個各自為政的組織，這還叫一個企業？豈不是“一筐土豆的集合”？如何能確保這個企業還在朝一個統一的方向前進？

 

第二，“道之以政，齊之以刑，民免而無恥”。目標責任清晰，各個阿米巴之間絕對會形成對立對抗，各人自掃門前雪的關系，領導人每天可以陷于各部門沖突而不能自拔。如何能保證部門間的沖突得到圓滿的解決？

 

第三，如此細致的管理方式，必定會提高管理成本，而且在員工處形成變態摳門的印象，容易招致反對。執行不到位的話，這只能是存在領導人腦中的烏托邦。

 

稻盛和夫擁有過人的毅力，竟然成功推行了這套方案，并在長期實踐中積累了不少經驗。針對以上問題，華典智慧顧問老師們概括為以下幾點：

 

第一，目標管理。公司的幾年計劃、年計劃、月計劃等計劃形成體系，不斷溝通并每月總結。注意他的總結與其他公司不同，相當于每月進行一次預算和結算工作，而且精確到每個阿米巴組織，包括成本分攤。做過預算和結算工作的企業人員可能會理解其中的難度。通過這樣的一套計劃制定及考核兌現方式，公司能夠牢牢控制總體的發展方向，通過目標體系把公司的整體目標分解到每個阿米巴，通過溝通對各級領導人及員工不斷灌輸，協同各個阿米巴的行為，避免各自為政。而每月的考核總結，是對企業整體的一次體檢，保證目標實現，從而保證企業總體在正確的道路上前進。

 

第二，公平透明。內部定價機制，以及成本分攤容易造成不公平。這需要對成本進行透明的分解，并且在各個阿米巴組織間形成一種認為公平的內部交易價格，當然，不會有絕對的公平，但會有一個大家都能接受的價格。公平、透明是解決這一問題的唯一途徑，否則內部定價權一定會成為腐敗的滋生地。

 

第三，利他文化。無論考核機制如何確定，每個人生來都不會有為他人工作的傾向，這與亞當斯密的假設是相反的（當然也許亞當斯密在《道德情操論》中希望表達相反的意思）。但是在日本，利他的工作方式會成為一個大氛圍。我想中國人也不會陌生。在一定的條件下，我們會表現出為領導拿包，為同事端茶倒水的行為，這會在一定的壓力下表現出來，而在日本這樣的擁擠環境中可能表現地更為明顯。能夠為領導端茶倒水，為什么不能盡心盡力為上下游環節生產出好的產品呢？當然，中國人會更傾向于為自己的直系領導倒水，對于同輩，往往不會有這么高規格的待遇。什么時候我們能把為人民服務的精神用到同輩，用到其他部門領導，也許離稻盛的文化就不遠了：）

 

稻盛方法的使用局限

 

正因為以上條件的嚴格，就局限了阿米巴經營方式的使用范圍，有以下幾點：

 

第一，大產業環境。日本的制造業起步較早，對科學技術的轉化領先，自然而然會形成生產主導型企業。制造部門的產值體現了企業的總體價值，銷售部門只是一個獲取10%銷售費用的組織。這種產業環境不論在美國還是今天的中國都不會再存在，除非你生產的是下一次科技革命的獨家產品。

 

第二，利他主義及細致。利他主義是日本企業的一貫傳統，對其他部門的尊重，對他人需求的考慮都是題中應有之義。日本的企業文化我們也深有體會，不必多說。譬如富士康，同樣的流水線，同樣的工廠生產，為什么放到深圳，員工都去跳樓？我們不得不說地域上的民族性或者時間上這一代人的文化會有不同的地方。而日本人的細致也是與我們不同的，如果讓中國人去慢條斯理地搓一個米飯團子，說不定也會有人跳樓的。而阿米巴精英所需要的成本分攤精細度及每個月目標設置、考核的精細流程，不一定適用于每個企業。

 

第三，執行力。如果哪個企業希望執行這套方案，或者任何一套方案，都離不開各級領導層的推動。我體會深刻。為什么公務員考試中，公文寫作都分為“提高認識、建立責任、形成制度、加強宣傳、依靠技術、經濟調節”等8個步驟來寫，所有這些，都在保障執行力。領導一個人的想法只有得到多數人支持時，或者得到占多數領導權的支持時，才能得到貫徹，這是一個政治問題。如果一個部門真的缺乏競爭力，領導人也應當能想到解決方案。

 

再說企業與市場

 

既然企業可以利用市場手段，那么企業與市場的區別究竟在哪里？這些阿米巴組織與市場中的各自為政的企業有何不同？

撇開法律，從經濟管理角度說，可以總結至少有三點不同：

 

第一，經營目標一致。阿米巴雖然擁有獨立的目標與考核，但總體目標的設立是在統一指導下的。公司仍然受到高層的統一管理，目標也是層層溝通貫徹的體系。整個企業處在嚴格管控的條件之下，不同于一幫商人一起做生意，也不同于產業鏈、產業聯盟領袖的狀態。

 

第二，交易費用很低。部門間對價格的應用，也不同于市場上的企業。雖然都有討價還價的過程，但大家總體會覺得公平，在領導協調下不會造成市場上經常談判簽合同的現象。這也是企業能夠大量降低市場交易成本的根本理由所在。

 

第三，管理行為一體。在統一的目標管理下，領導人對整個企業的文化、員工的思維意識、管理層思路的指導當然都是統一的。這進一步降低了交易成本，無論自愿還是強制，所有人能使用一套思路、一套工具做事，比市場上的異質化企業的合作方便了太多。

 

總體上說，阿米巴組織仍然是企業內部管理范疇，只是在引入了內部市場交易機制，能更好地調動各部門的參與，傳到市場競爭的壓力，形成了一套公平、透明、公認的資源分配機制，使得內部行政行為不官僚，不容易形成腐敗、公司政治等我們不希望看到的內耗現象。

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