稻盛和夫導入阿米巴經營的五大關鍵

發表日期：2018年9月20日     信息來源：華典智慧    瀏覽：4201

如何讓每天虧損一個億的企業，在兩年內成為同行業的全球盈利冠軍？ ·2010年1月29日，總負債高達2.32萬億（約合256億美元）的全球第三大航空公司日本航空申請破產保護，實施重組。 ·2010年1月13日，78歲高齡的航空業“門外漢”稻盛和夫，突然同意接手重建在即的“燙手山芋”引發全球關注。稻盛和夫因阿米巴經營方式獨步全球，一旦重建成功，這也意味著阿米巴經營會出現在機艙里，這也將是稻盛和夫成就的第三家世界500強。 ·2010年2月1日，稻盛和夫正式入主日航。 ·2010年6月30日，日航4、5、6三個月的核算報表顯示盈利，虧損局面一舉扭轉。 ·2011年3月31日，重建第一年度決算，實現盈利1884億日元，全球行業盈利第一； ·2012年3月31日，重建第二年度決算，實現盈利2047億日元，盈利創下新高； ·2012年3月，任職兩年時限已到，稻盛和夫辭去了董事長職務，把公司的經營交給了后輩；同年9月19日，日航在東京證交所重新上市，以多項IPO記錄宣告重建的成功。

阿米巴經營以經營哲學為基礎，是一種將大企業“化整為零”的小集體核算經營方式，幫助企業將經營的實際狀況看清、看透、系統，充分調動員工的積極性、創造性參與經營，每個員工都像老板一樣，一切圍繞“如何為公司增加銷售額、節約費用”展開行動，實現全員承擔經營壓力，真正對企業的經營結果和利潤負責，是企業“以心為本”和“數字化經營”的典范。

京瓷和KDDI成功了，日航空依靠原班人馬也快速實現了利潤率從-17%到+17%的大逆轉。這也證明了阿米巴經營是一種完全適合不同行業、不同企業的經營管理體系，并且可以快速復制。從稻盛和夫拯救日航來看，他不僅是一位偉大的企業家、哲學家，更是一位偉大的經營顧問！

日航成功導入阿米巴經營中蘊含著很多大學問，舉出如下五點拋磚引玉。

秘訣一：經營哲學、理念的貫徹“在于知，更在于行”

稻盛和夫在中國的盛和塾講座中，曾多次圍繞同一個主題發表演講，這個主題就是：企業經營為什么需要哲學？很多人向他咨詢管理問題，也會發現他從哲學開始講解。這是他與其他經營大師的一大差異。

稻盛和夫在進駐日航之后，并沒有一開始就集中精力試圖為日航拿出什么樣的改革方案，也沒有告訴日航人自己過往的成功都運用了什么樣的經營方法，而是將經營哲學的導入作為日航改革的首要任務，除了集中日航高層進行一個月17次的高強度學習，還迅速為日航導入了經營會計體系，展開嚴格的核算，要求做到一一對應，組織召開業績評價會，一系列的動作都是為了改變日航全體員工的“心”，稻盛和夫把它看作最為重要的任務。

經營哲學用來每天讀的，而是用來實踐的。必須要讓員工發自內心認同經營哲學是可以產生生產力的，按照正確的經營哲學去實踐，就能夠從《經營會計報表》上看到企業經營在往好結果轉變，員工才會發自內心認可，發自內心愿意改變。

企業經營不好，大多數人認為是管理方式有問題、員工技能不到位。

在稻盛和夫看來，解決一切問題的關鍵，都在于人們是否遵循了正確的哲學原理。企業問題久久不解決，其根本不是管理方式問題、員工技能不到位，而是因為人們的思維方式有問題。

縱觀世界范圍內任何業績持續優秀，乃至基業長青的企業，成功的秘訣都取決于是否具有出色的“經營哲學”。經營哲學可以賦予企業一種優秀的品格，能喚起全體員工的工作熱情、改善的智慧，當下亟需在中國的經營者心中播下健康的哲學之根。

不是因為企業運用了多么好的管理方法、手段，員工就開始自動自發了；而是每位員工都自己意識到要盡可能“擴大銷售額、降低費用”，就會想盡一切辦法努力改善，利潤自然就增加了。

當下中國企業并不缺乏優秀的哲學理念，我們在學習稻盛經營哲學的同時，更重要是學習他如何讓全員共享和實踐。

秘訣二：阿米巴經營是系統性競爭優勢、不是模塊分割

稻盛和夫說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重獲新生。”企業是一個整體，阿米巴經營體系與企業經營的各個方面都息息相關，如果單單從一個方面來思考是讀不懂阿米巴經營的，從某一個管理模塊下手也是無法實現。

我們研究企業經營，有兩種思維方式：一種是模塊思維，另一種是系統思維。

模塊思維即只看到局部的思維方式；系統思維是把一個完整的系統分成各個小的組成因素，然后分析各個組成因素之間的相互關系的思維方式。而阿米巴經營正是建立在系統思維之上的。

為了更直觀地理解二者的區別，我們來看這樣一個生活小故事。

一位旅美華人由于背部疼痛到美國的各大醫院尋求治療，幾乎所有的醫生都告訴他必須通過手術才能解決問題。當他回到國內就診時，醫生聽了他的描述之后，并沒有直接診斷，而是讓他先走幾步看看。結果，醫生得出的結論是：“你的問題不在背部，而是在腿上。你的腿長度并非完全一致，增加了背部的負擔，才引起疼痛。”最后，他沒有動手術，而是聽從醫生的建議，換了一雙厚度不同的鞋。經過一段時間的恢復，他的背痛消失了。而如果僅僅為了治療背部而在背部尋找原因的話，問題根本得不到解決。

企業導入阿米巴經營也猶如中醫診斷治療。首先要明確企業的整體構造及相互間的作用關系，再來分析模塊化問題。如果我們為了解決某個管理問題而頭痛醫頭、腳痛醫腳，不能深入到問題的本質，那么一定會造成事倍功半，走很多的彎路。

目前，國內一般的管理咨詢公司不具備這樣的系統知識體系，缺乏這樣的頂尖顧問人才，這也是為何只有少數一兩家咨詢公司有成功案例，并敢能夠公開承諾保障落地的核心原因。

秘訣三：以正確的經營理念來指導“阿米巴經營體系”的構建

經營企業必須以正確的理念為指導，企業的經營管理體系也必須一以貫之。稻盛和夫非常重視經營哲學，把它看作是經營成敗的關鍵，也是指導阿米巴經營展開的依據。

那么，理念為何如此重要？

因為任何一套企業經營管理的制度、工具和方法都有缺陷，都有漏洞，如果缺乏正確的哲學和理念，即使再嚴密的制度也不能真正起到好的作用，中國企業常用“上有政策、下有對策”來表達。

對此，打了個比方：工具就好比一把的菜刀，人們可以用它切菜，制作出美味佳肴；而如果有人用菜刀來傷人，它也就變成了一個兇器。這種事例告訴我們：工具本身是沒有善惡之分的，差別完全在于使用者的意圖和理念。同樣的工具，在用于正確的目的時，能夠成為有益的工具，而用于邪惡的目的時，則是歹徒的幫兇。

阿米巴經營體系的構建理念與西方管理思想有很大不同。比如說：中國企業絕大多數采用KPI管理方式，企業拿KPI得分作為員工考核獎懲的重要依據，因此員工理所當然認為企業考核的目的就是為了獎罰、為了克扣工資，一旦這種思維方式在員工中蔓延，那么再好的KPI考核指標設置都很難發揮出積極的作用。阿米巴經營認為考核得分不應該成為勞資雙方博弈的焦點，考核的目的是為了培養員工能力、促進企業整體目的的達成、是用來做循環改善的。因此，阿米巴經營的理念和績效管理的制度、工具、方法都是圍繞正確的目的來設計。

阿米巴經營做獨立核算也是如此，如果缺乏正確的理念引導，員工一旦認為企業就是想通過獨立核算將自己每一天的工作看清、看透，有利于資本家更好的剝削勞動人民，那就大錯特錯了，這樣的獨立核算一定難以推行，推行了一定會失敗。

企業的經營理念不是用來掛在墻上看的，而是需要滲透到每一位員工的行動當中，才會真正產生價值。企業經營管理系統也只有被賦予靈魂才能真正推動企業的持續進步。

秘訣四：阿米巴經營顧問要站在企業TOP的高度

前面有講到，在拯救日航時，稻盛和夫的身份首先CEO，其次還扮演著一名經營顧問的角色。

由此看出，一位合格的阿米巴經營導入高手，必須首先站在企業經營TOP的高度，來看待企業的問題、解決企業的問題。唯有如此，才有可能將客戶企業存在的問題——看清、看透、看系統。如果咨詢顧問不具備這樣的姿態和高度，必將難以與客戶企業的最高領導者、高層經營團隊達成合作默契，產生共同語言。自然難以為企業解決一些根本性的問題。

秘訣五：阿米巴經營的導入，是培養人才的過程

稻盛和夫上任日航時，除了帶上一位助手——原京瓷總經理辦公室的助理，沒有帶任何的親信。日航的重建工作完全依靠日航原有人馬來完成，這也意味著阿米巴經營體系的構建、日常運作、后續優化維護，都要靠的日航人自己完成。

因此，與傳統咨詢以方案制作為中心、以追求方案的科學性為首要目標不同，阿米巴經營的導入過程是為企業培養人才的過程，在“授人以魚”的同時更要“授人以漁”，唯有這樣企業才能夠得到真正提升，才能夠徹底實現創造高收益的“體質”。

目前，大部分管理咨詢顧問往往只掌握一兩個領域的“模塊化”知識體系，很難站在經營TOP的高度，從全局出發來審視企業存在的根本問題。而企業中高層接受了大量的“模塊化”訓練，難以在企業經營實踐過程中融會貫通，這對企業內部高端經營人才的培養是非常不利的，這也是造成經營團隊集體智慧難以發揮的根本原因。阿米巴經營導入的高手要求能夠將企業經營的各個模塊融會貫通，并傳授給企業方，為企業培養出這樣的高水平經營團隊。

稻盛和夫通過“自助式顧問”的咨詢方式為日航導入阿米巴經營。另一方面也是基于“最了解企業的唯有企業自身”這樣的哲學判斷，他通過向日航傳授經營哲學、阿米巴經營經營實學原理·原則和工具、方法，在日航內部組織開展集中培訓，帶領日航人邊學習、邊實踐、變改善，自己發現并解決問題，在提升日航員工自身能力的同時還大大降低了推行阻力，從而實現了日航的迅速蛻變。

企業導入阿米巴經營應該是全員大力支持的主動變革，不是企業強制的“要我做”，而是全員主動參與“我要做”。

返回