稻盛和夫：我們并不只是看每一個最小單位的績效表現。較大的阿米巴單位，例如部門或是子公司，是由好幾個阿米巴組成的——包括海外分支機構等，也都是呈報資產損益表。我們要求每個部門在資產損益表上列出每小時的“單位效益”報告，即由整體效益除以該阿米巴單位所有員工的工作小時數值。同時，我們不但看區域的表現，更要把它放在全球范圍里來審查。所以，我們全世界的每一個子公司都有自己的“單位效益”，并有一份完整的報告。

如果有一個阿米巴自私地想干涉另一個阿米巴的利益，必定會給整體的“單位效益”帶來負面影響——因為這個阿米巴不過是群體的一小部分。萬一發生這種事情，阿米巴的高層主管必定會出面處理。

稻盛和夫：并不盡然。你也可以用阿米巴單位的收入報表來追蹤資產的損益情況。其實，單位效益和資產損益表可以相輔相成。如果只靠資產損益表，很難公平地比較兩個不同大小的阿米巴的表現。此外，我們也可以看出，不管在世界上的哪一個地方、員工人數有多少，一個每人每小時單位效益達100美元的阿米巴，要比每人每小時只有10美元的阿米巴優秀很多。

稻盛和夫：視環境而定。如果弱點是由于科技的不足所致，我們可以想辦法轉移技術；若是因為領導者不夠強，我們會設法增援；如果這個領導本身和該阿米巴單位格格不入，我們可以把他調職。我們評估阿米巴的表現，是看當初他們自己制定的計劃實行結果如何。他們有權決定自己的管理方式，但也要負起責任完成計劃。

稻盛和夫：我的理念的如美國教育家克拉克博士在一個世紀前多說的。他在幫忙籌建北海道大學的前身——札幌農業大學時，告訴學生：“孩子，要積極進取！”