阿米巴經營的起源與在中國的發展

發表日期：2018年9月28日    信息來源：華典智慧    瀏覽：7318

 

一、阿米巴經營起源

 

令中國企業深深著迷的阿米巴經營方式，以經營哲學為基礎，稻盛和夫站在前人的基礎上創造出來的。長久以來，日本企業的成功與澀澤榮一有著密不可分的關系，本企業經營的深遠影響，并不在于他一生參與創辦了500多家企業，而在于他的經營思想，在其晚年著作的《論語與算盤》一書中，他慷慨奉上自己的忠告：“算盤要靠《論語》來撥動；同時《論語》也要靠算盤才能從事真正的致富活動。”

 

國家和社會的發展卻產生了極大的害處。因此，澀澤榮一主張企業經營需要“義利合一”。雖然用現在的眼光來看，澀澤榮一似乎沒有總結出系統的經營思想，但他把來自中國的儒家思想與西方的商業倫理觀合為一體，深刻影響了后來的日本企業家，為阿米巴經營方式的問世奠定了堅實基礎。

 

沿著澀澤榮一的理論，日本企業家開始了不懈的實踐探索。其中最突出的當屬日本松下集團的創始人，位列日本“經營四圣”之首的松下幸之助。松下在日本被譽為“一手拿著論語，一手拿著算盤”的“經營之神”。為了將《論語》與算盤合二為一以促進企業發展，松下在澀澤榮一理論的基礎上創立了系統的經營哲學，來指導經營實踐，其中“自來水哲學”是他展開經營活動的哲學基礎。

 

何謂“自來水哲學”呢？松下有一次去考察市場，看到一個渴極的乞丐，擰開路邊水龍頭就喝。他想到，像自來水這么便宜的東西，即使在喝之前未得到允許，也不會受到指責。那么，松下做家電，也要制造出價格便宜質量最好的家電，讓松下的家電產品也像自來水一樣造福人類。在這樣的哲學基礎上，松下確立了自己的系統理念，并且發明了一系列經營手法，對日本企業產生了深遠的影響。

 

稻盛和夫說：“所謂的阿米巴經營模式，就是將整個企業劃分為一個個被稱為’阿米巴’的小集體，小公司內部選拔阿米巴領導，并委以經營重任，從而培養出具有經營意識的領導。各個阿米巴自行制訂各自的計劃，實行獨立核算，并依靠全體員工的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都成為主角，主動參與經營，進而實現全員參與經營。”

 

稻盛和夫沿著松下“事業部體制”的經營思想，在京瓷公司得到了進一步深化實施，完成了微事業量化分權體制的建設，并最終實現了細胞單位的事業量化分權，創造出舉世矚目的“阿米巴經營模式”。

 

1964年4月京瓷迎來了創業5周年的日子，由28人起步的公司規模已經壯大到了150多人。但隨著公司的規模壯大，一系列的問題也接踵而至，稻盛和夫想：如果憑借著一腔熱血，在公司取得了飛速的發展，但終有一天我們會失去開拓者的激情，從而淪落為一家極其普通的公司。此時，稻盛和夫就在思考如果是10人或20人的家庭，那么就會形成一股強大的合力。例如，營業負責人興奮地沖進來說：“我拿到訂單了”，在場的所有人都會像遇到自己的喜事一樣為之高興。到了深夜，有人建議：“外面的夜排檔擺出來了，大家先放下手頭的活，一起去吃烏冬面吧！”氣氛一下子就熱烈了起來。這就是小小街道工廠，只要能夠把大家都視為家庭成員的話，員工自然會滿意，公司也能夠得到快速發展。

 

就這樣，稻盛和夫從這個角度思考如何才能最大限度地發揮每個人的能力，讓大家在工作中認識到人生的意義。最終稻盛和夫得到了答案，那就是只要回到創業階段，就可以做到這一點。具體就是，人人都是經營者，把整個公司按照工序、產品類別劃分成若干個小規模的組織，把他們視為一個個中小企業，放權經營，采取獨立核算的方式加以運作。

 

這些小集體并非一成不變，而是各自根據環境的變化而進行自我繁殖，因此取名為阿米巴。即使公司的規模不斷擴大，但只要按照事業的目的，把公司劃分成能夠進行獨立核算的組織，那么就不斷涌現出具備經營意識的領導和員工，就如同是中小企業的經營者。不僅如此，所有的阿米巴成員也都能夠準確地把握各自阿米巴的目標，并為完成這一目標而各盡其職，從而提高個人的能力，滿懷激情地投身于工作。并在1963年7月稻盛和夫正式創立阿米巴經營理論并歷經50年形成一套科學時效的經營管理體系。

 

二、阿米巴經營在中國各企業中影響力迅速擴張

 

“經營之圣”稻盛和夫以近80歲的高齡接手申請破產保護的日航，僅用不到一年時間，已經申請破產保護的日本航空公司重新實現了盈利，并準備再度上市，讓企業摘掉破產的帽子，浴火重生。這簡直是一次商業“奇跡”。稻盛和夫的到來不僅賦予日航第二次生命，還改造著它的靈魂，讓它從頹靡、官僚、程式化，漸漸向充滿愛與熱情的生命狀態蛻變。但在稻盛和夫的經營哲學中，這不是“奇跡”，只是源于日航人的信仰和每一天辛勤的努力。

 

在今天,中國企業普遍有兩個十分突出的現象：一是企業壽命普遍偏短。有抽樣調查顯示，中國企業的壽命僅3.7年，而美國企業為8．2年，日本企業為12．5年。二是存在著一種令人心悸的崩盤現象。所謂“成功3年，崩盤3天”企業往往是在很短的時間內完成一次令人炫目的成功，然后，卻又毫無預兆地以同樣令人詫異的速度直線隕落。原因在于企業內部存在諸多的主觀因素,例如價值觀與道德觀存在巨大的差異.再加上外部的客觀因素,隨著毒奶粉三聚氰胺、皮革果凍，等等食品安全事件的曝光，社會現象等一系列問題的存在。

 

我國企業從2000年開始引進學習運用西方和歐美管理體系，然而近幾年在中國企業中產生了很多負面影響，相對事物的管理更缺乏人性的管理，這樣流行的中國式管理，導致人為問題的出現。也隨著90后的陸續頻出，傳統的管理模式是堅決的服從，而當今社會追求的是個性化。導致企業流動性高，人才難培養，找人難，遇人難，留人更難的情況頻出。自從2010年日航成功導入阿米巴經營，給中國企業帶來了一線生機，可以說阿米巴經營模式是個“奇跡”。隨著日資企業在中國日益增多，中國企業開始不斷的探索和了解阿米巴經營，現在在中國乃至世界各國企業所認知，并紛紛在企業內部中導入阿米巴經營模式，在如今大環境不好的情況下，讓企業擺脫困境，提高企業人才的培養以及利率的穩定增長。

 

他們在踐行的路上

 

 

他們在成功的路上

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