稻盛和夫: 在蕭條中飛躍的大智慧（上）

發表日期：2018年11月13日    信息來源：華典智慧    瀏覽：7312

自席卷全球的金融危機爆發以來，經濟學家們已經發表了許多高見，但企業家發言的相對較少，特別是我們中國的企業家，真正有份量的見解還不多。因為改革開放30年來，我們還沒有經歷過真正意義上的經濟危機，我們的企業還缺乏應對這類危機的經驗。

稻盛和夫先生赤手空拳40年創建了“京瓷”和“ＫＤＤＩ”兩家世界500強企業。而在稻盛先生創業的50年中，他先后經歷過兩次石油危機、經歷過日元升值危機和日本泡沫經濟危機。而每次危機過后，稻盛先生的企業都得到了快速發展。稻盛先生具有應對和克服經濟危機的豐富經驗：把危機看做成長的機會，把蕭條當做再發展的飛躍臺，都是他的經驗。

蕭條是成長的機會

蕭條是成長的機會。企業在不景氣的情況下，正好有時間來增強體質，為下一次飛躍積蓄力量。

企業經歷了蕭條的考驗，就可能有大的發展。蕭條意味著艱難和痛楚，但蕭條可以而且必須成為企業再次飛躍的臺階。不景氣的程度越嚴重，越是要以積極開朗的態度面對，全員團結一致，切蹉琢磨，集思廣益，竭盡全力去突破困境。

蕭條是嚴酷的、讓人難受難堪的，但是，蕭條決不是經營者可以消極悲觀的理由。

今年“京瓷”將迎來創業50周年紀念。去年，我出席了在紐約的京瓷美國子公司的董事會會議，京瓷在加利福尼亞的子公司“京瓷國際”今年也將迎來創建40周年紀念。“京瓷”原來只是京都的一家小企業，但僅在創業十年后，就到美國加利福尼亞設立營銷基地，接著又在圣地亞哥建設工廠，開始本地化生產。

就是發展非常順利的“京瓷”，在這50年中也遭遇過石油危機、日元升值危機、泡沫經濟危機等多次嚴重的經濟蕭條，每當此時，我總是憂心忡忡、夜不能寐。但是，每一次蕭條過后，“京瓷”的規模都會擴大一圈、兩圈。從這個經驗當中，我得出“應當把蕭條當做成長的機會”這樣一個結論。

蕭條來臨，員工團結應對，就可以造出一個“節”來，像竹子那樣的節。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，遇到蕭條，全體員工凝成一股繩，發憤努力，形成“節”，使企業再次快速成長。也就是說，這種“節”越多，企業就變得越發優秀。

預防蕭條的策略—高收益

應對蕭條最高明的一招，就是在平日里打造企業高收益的經營體質。

高收益意味著什么呢？它是一種抵御能力，使企業在蕭條的形勢下照樣能站穩腳跟。也就是說，企業即使因蕭條減少了銷售額，也不致于陷入虧損。換句話說，高收益就是預防蕭條最重要的策略。

同時，高收益企業有多年積累的、豐厚的內部留存，即使蕭條期很長、企業長期不贏利也依然承受得住考驗。另外，此時可以下決心用多余的資金進行設備投資，因為蕭條期購買設備比平時便宜許多。所謂經營，不能臨時抱佛腳、被蕭條逼入困境后才奮起努力，而是在平時就要盡全力打造高收益的企業體質。

如果是高收益，銷售額急速下滑仍能確保贏利

一旦蕭條降臨，必須化不利為有利，把蕭條轉化為成長的機會。但是，在這之前，作為企業經營者，我們有自己必須思考的問題，那就是蕭條到來之前的準備工作。我們無法預測什么時候發生怎樣的蕭條，但事先有沒有應對蕭條的預防措施，所產生的結果就會大相徑庭。

我多次跟大家講過，“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”有人說，毛利不大的流通行業、零售行業，要實現10%的利潤率很困難。但是假定毛利率只有20%、30%，如果從中擠出10%的利潤率是困難的話，那么擠出7%、8%的利潤率則是可能的，應該努力達到。

平時努力打造一個高收益的企業體質，就是預防蕭條最有效的策略。

為什么高收益的企業可以預防蕭條呢？蕭條出現時，首先是客戶的訂單減少，對制造業來講，就是沒有活干，可賣的產品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現在只能賣90個，利潤當然會減少，但因為平時有10%的利潤率，即使銷售額下降10%，照樣可以贏利。不！就是銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。為什么？因為利潤率高意味著固定費用低，原來有10%的利潤率的話，銷售額下降10%，利潤只會下降5%、3%、2%，只有當銷售額下降30%、40%時，才可能出現赤字。

如果企業利潤率達到15%、20%，極端地說，即使銷售額下降一半，企業仍可贏利。也就是說，一個高收益的企業即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。

過去有過所謂“石油沖擊”，有過日元升值危機，我們經歷過多次經濟蕭條，但是在“京瓷”50年的歷史中，從來沒有出現過一次虧損，也就是說50次的年度決算，年年贏利。

“京瓷”的銷售額曾經在半年中就降了90%，但還是沒有出現虧損，因為當時它的利潤率達到30%。因為“京瓷”具有獨創性技術，能制造當時誰也做不了的新型陶瓷產品，所以有很高的利潤率，在這種情況下，即使銷售額大幅下滑也不會出現赤字。

“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”我說這句話包含兩層意思，一是企業在平時、在經濟繁榮時期就必須付出最大的努力；二是為了應對經濟蕭條的襲擊，一個強健的企業體質是多么重要。

第一次“石油沖擊”時，“京瓷”面臨訂單日益減少、將要無活可干的境況，即便如此，“京瓷”的利潤還在繼續增加。

1973年10月前后，石油危機開始沖擊日本。1974年1月，“京瓷”的訂單每月有27億日元，但到了同年7月，降至不足3億日元，可以說是驟減。生產總值也從1974年5月的26億日元猛降至1975年1月的9億日元，情況極為嚴峻，在如此大蕭條的壓迫之下，連大企業也紛紛停產，削減、解雇員工，或讓員工歇業待崗。但此時“京瓷”沒有削減、解雇一名員工，也沒讓一名員工待在家里。在保證員工繼續就業的同時，“京瓷”仍然保持了相當高的利潤。

蕭條降臨之后再匆忙應對，是不可能提高收益的，而平日的高利潤率正是應對蕭條的最好準備。

豐厚的內部留存可以保障員工生活

預防蕭條，高收益的企業體質之所以有效，還有一個理由。

持續高收益的體質使企業積累了相當多的內部留存。縱使因蕭條而轉為赤字，一年兩年，就是不向銀行借款，不解雇員工，企業照樣挺得下去。

缺乏高收益體質，經營拮據，企業就無法儲備自有資金。只有高收益才能對抗經濟蕭條，談到這一點，我還想起了一些往事。

無論作為一個普通的人，還是作為經營者，我都屬于謹慎小心又愛操心的那一類。“一旦遭遇蕭條該怎么辦呢？”我從年輕時開始，就一直忐忑不安，也正因為如此，我就格外努力，結果是實現了高收益，同時也增強了企業的體質。所以，1974年石油危機到來時，在公司的安全性方面我有足夠的自信。

經濟不景氣，員工就動搖。當時我這樣說：“請大家不要擔心，即使優秀企業也因不景氣接連破產，然而我們‘京瓷’仍然可以生存，哪怕兩年三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的內部留存。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應戰，繼續努力。”我用這些話來穩定軍心，而事實上當時我們的確有足夠的資金。

“京瓷”經營至今，一直在不斷地充實企業的內部留存。截止到2008年3月，“京瓷”集團有現金、銀行存款6000億日元，股票4000億～5000億日元，合計約有10000億日元的內部留存，足以應對任何的蕭條與不景氣。

這就是松下幸之助所講的“水庫式經營”。幾十年前我聽松下先生講演時，也想搞“水庫式經營”，而且從那時開始我就一直實行“水庫式經營”，這就是防御蕭條最好的辦法。而且這樣做還能穩定人心，面對蕭條，員工們可以不必驚惶失措，而能沉著冷靜地去克服困難，這就是高收益的企業體質所具備的優點。

日常經營中不斷積累內部留存就可以預防蕭條。企業總是微利，在內部留存很少的狀態下遭遇蕭條，企業就難以承受，經營者就會寢食難安。我一貫強調，企業至少要有10%的利潤率，意義就在于此。

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