【華典智慧】阿米巴經營模式下的人力資源的創新

發布時間：2018年12月24日 信息來源：華典智慧 瀏覽：89076

    2008年馬云第一次拜會了稻盛和夫之后，表示受益匪淺，稻盛和夫的阿米巴經營模式，深深地影響了他。馬云拆分25個事業部的經營思路與阿米巴經營模式如出一轍，就是將企業劃分阿米巴組織，每個阿米巴組織(簡稱“巴”)在巴長的帶領下獨立經營，發揮全體員工的經營潛力。馬云拆分25個事業部，就是25個一級巴，在25個事業部的基礎上，每個一級巴下面又分多個二級巴、三級巴的事業部。以天貓為例，就可以分為食品巴、服飾巴、數碼巴等，食品巴下面按照地域不同又可劃分北京食品巴、上海食品巴等等。

     2013年馬云卸任阿里巴巴CEO之前，決定把阿里巴巴集團拆分為25個事業部，如天貓事業部、物流事業部、聚劃算事業部等，每個事業部獨立經營。馬云認為“把大公司拆成小公司運營，我們給市場，給競爭者更多挑戰我們的機會，同樣是給我們自己機會。”

   

    2018年剛經歷天貓雙11十周年的阿里巴巴又一次進行自我升級。11月26日，阿里巴巴集團CEO張勇發出全員公開信，宣布阿里最新一次面向未來的組織升級：阿里云升級阿里云智能；加強技術、智能互聯網的投入和建設；天貓自我升級和裂變為大天貓；為未來5年到10年的發展奠定組織基礎和充實領導力量，全力打造阿里商業操作系統。從擁抱變化到創造變化。張勇曾多次提到組織結構運營方式的升級和重構，在這輪阿里的自我升級中，人才、組織、未來再次成為核心關鍵詞。

"阿米巴經營"基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為"小集體"，像自由自在的重復進行細胞分裂的"阿米巴"--以各個"阿米巴"為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，"全員參與經營"，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。這種阿米巴經營模式在阿里巴巴集團不斷的再被延續與創新。阿里巴巴集團CEO 這是正在推進的一次經營管理模式變革和運行機制變革，通過調整組織運行模式，由推動式管理變為拉動式管理，快速應對市場變化、響應市場需求、引領市場創新、實現資源的優化、合理有效的配置。

    在“劃小核算單元”變革下，企業的人力資源管理工作在組織架構、崗位體系，更涉及人員的選拔配置、任用考核、培養發展、保留激勵、績效考核體系和薪酬體系方方面面都會隨之變化。調整組織變更光把這些做好依然不行，還需要為此奠定良好的組織基礎、觀念基礎和制度基礎，包括了戰略導向、觀念更新、文化宣導、流程再造、權力下放、管理提升、技術創新、市場細分、團隊組建和信息化支持。

    為了幫助企業解決這些問題，本文將主要探討在推行阿米巴經營模式下的人力資源管理體系建設的思路和策略及主要工作。

    我們將從以下幾個方面進行梳理：

    一、組織變革

    （1）組織運作模式轉變：改變傳統部門劃分、按照部門配置資源的方式，轉而圍繞利潤單元、按照產品線、經營體配置資源，以便有效保證資源的投入能夠符合組織效益最大化的要求。

    （2）組織管控方式調整：劃小核算單元需要權力和責任同時下放，最重要的一點就是對業務單元、利潤單元、產品線的授權，它們應該成為組織運作的主體，而職能部門更應該向服務機構轉型，即職能部門業務化。通過責權利的下放，基層經營單元將在這場變革中獲得更大的自主權。

    （3）組織架構形態重塑：劃小是一次組織格局的調整，走向扁平化是不可逆轉的方向，由基本經營單元組成的扁平化組織架構呼之欲出。

    二、團隊管理

    （1）基層單位人員增加：“劃小”建立了一系列的獨立核算的基層經營體，由此產生了大批的經營體負責人，人力資源方面的傾斜性政策如薪資待遇、職業發展等，使得這些崗位炙手可熱，趨之若鶩，大批的人員尤其是優秀的骨干員工從本部下到基層，使得基層人員得到了極大的充實。

    （2）人員選拔標準提高：對進入經營體的團隊成員能力素質提出更高要求，注重人員的自我經營、自我管理、創新、不斷改善、成本意識等。

    （3）人員管理難度增加：需要有更好的管理方法、激勵、培育、能力提升和職業發展來保證經營體中的團隊成員主動工作、創造更大的價值、獲取更大的銷售收入、付出更低的成本費用從而得到更多的利潤收益。

    三、績效考核體系

    （1）更加關注績效結果：以經營業績、利潤收益為目標的考核機制，更加關注績效目標的實現和突破，使經營體更加努力的去想辦法增加銷售收入、降低成本費用以獲取更高的利潤。

    （2）促進長期績效提升：因為經營體的生存和發展掌握在自己手中，必須考慮如何才能長期保持良好的管理水平和較高的發展速度，而不是追求短期獲利。

    （3）加強績效持續改善：如果沒有達成階段績效目標，必須認真反思和發現存在的問題和不足，探究問題原因，尋找解決方法，堅持PDCA循環的做事方式，不斷的改進績效，提升績效。

    四、薪酬激勵體系

    （1）在員工薪酬與考核體系建設中，逐漸引入成本與效益的理念，或進一步轉化為工作產出與收益，讓員工清楚的知道自己的工作目標，并能知曉達到目標后的個人收益以及達不到目標的個人損失。這種分解應遵循阿米巴的理念，逐層分解，不應各自為戰或個人目標脫離組織目標；

    (2)實行阿米巴經營二元制考評激勵正是對傳統人力資源的顛覆。與傳統人力資源體現截然不同，二元制HR系統在阿米巴運作體系和賽馬平臺的基礎上運行，強調的是“理念與效益”、“能力與績效”、“過程與結果”、“長期發展與短期激勵”…等兼顧的二元關系，處處體現出辯證統一的樸素哲學思想。

    五、招聘與培訓體系

    （1）在人員招聘上，尤其是中高層的招聘上，強化對收益與成本的考量，重點關注經營人才以往的經營業績，并考察其經營管理理念是否科學合理。

    （2）利用入職培訓、中高層管理培訓等契機，宣導阿米巴式經營管理理念，培養員工對企業的認同感，營造員工與企業的利益共同、目標共同、命運共同的氛圍；

    （3）在組織結構與崗位設置中，有意識的厘清組織與崗位的邊界，在崗位與組織設置上盡可能的實現單元化與獨立化，對員工能力提出更高要求的同時，提高組織運行效率；

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