我們作為經營者，就財務相對復雜的損益表，資產負債表不一定能充分理解和全面的分析，但領悟經營的原點，就是堅守“銷售最大化，經費最小化”，始終圍繞這條開展經營活動，也始終把這條作為日常經營的原理原則很重要。銷售減去經費就是稅前利潤，我們作為經營就是努力提高銷售，徹底地減少經費支出，這樣一來，利潤必定隨之而來。

      作為經營者，在內心一定要思考“盈虧核算的重要性”并成為血肉化。我們作為經營者一定要時時了解如何盈利和如何虧損的理由。為此，我們需要構建銷售部門的阿米巴核算體系，分析銷售部門是否盈利；研發部門的核算體系，是否創造研發價值，包括對于未來項目的投資目標和實現的成果；制造部門更需要構建更小單位為核算體系的阿米巴經營。讓我們分析單位時間附加值實現的情況，分析各部們實現的經營指標情況，并不斷改善損益表和資產負債表的數字更加美麗。

      在大環境銷售增加困難，或由于客戶因素，市場大幅下降時，唯有經費最小化成為我們的努力方向，這時，能否確保經費最小化是成功的關鍵，以此更進一步完善管理，消除一切浪費，讓每一位家人理解控制成本的重要性，進一步強化全員成本意識，并落實到具體的每一項成本發生的科目上，哪怕一分錢的成本也同樣需要管理和控制。通過成本的控制，也提升內部的實力，降低企業經營的盈虧平衡點。

      銷售最大化，經費最小化，是培育高收益企業的必經之路。在高收益的公司（如10-30%的利潤），通過經營改善，毛利較高，經費也得到控制。一旦碰到大環境的變化，銷售下降10-30%，或更多的時候，就低收益的公司（如3-5%的利潤）就會大幅度虧損，而高收益的公司仍會盈利，或實現10%以上的盈利。因為，就財務結構來說，對于固定成本和可變成本，在高收益的公司結構性良好，并在大環境變化不利時，全體家人仍以高收益為目標，而不是抱怨外部環境的因素。這樣我們也可以充分理解高收益的體質能夠提高對于經濟蕭條時期的抵御能力，讓企業不但度過難關，更多獲得更大的發展機遇。

      高收益能夠增加自有資本。不斷創造更好的利潤，除了股東確立的分紅原則，更多的積累成為企業的自有資本，增加抗風險的實力。自有資本的實力非常重要，不過多依賴銀行，可以避免銀行的貸款緊縮和利率提升的影響，回避金融危機。可以看到外部投資機會時，有實力作出判斷并抓住機遇。

      銷售額恢復或增長的時候是實現高收益的良機。這點告訴我們在銷售提升的同時，我們不要以常態看問題，成本經費也隨之提高，就成本經費我們要以正當性思考，不管任何時候都需要控制一切浪費。在銷售增長時，經費一切控制很好，并成為一家高收益的公司，讓全體家人感受鼓勵，感受付出的喜悅，并堅守高收益之路確立堅定的信心。