【華典智慧】阿里巴巴與阿米巴經營哲學

發布時間：2019年1月23日 信息來源：華典智慧

以下是馬云拜訪日本經營之圣稻盛和夫先生時的一段對話：

稻盛:我有一種感覺，在IT行業，阿里巴巴不僅在中國，而且在全世界創造了一個“神話”。

馬云:謝謝。上次（2008年）在日本跟稻盛先生的交流令我收益匪淺。回來跟同事也經常溝通。對我來講，做企業從一種樂趣、到今天變成事業、就像做人一樣，一路上來，學到了很多。稻盛先生的思想、哲學和觀點我尤為贊賞。我認為中國在企業管理中必須要有一種強大的文化和思想為基礎。上次我們探討的佛家的思想很了不起，所以我從上次的交流中受益匪淺。我聽說，您做了一年的和尚。我跟我太太說我60歲時要做一年的和尚，我太太不同意。其實，我們天天在修行，工作以及所有碰到的災難和快樂都是在修行。看了您的書<活法>覺得很有意思，我最早接觸的是道家哲學的“領導力”，儒家思想的“規矩”、“管理“，佛家思想的“做人”，三種融合在一起就是中國傳統文化的精髓。

我覺得阿里巴巴很幸運，到現在經過了15年，未來還有87年，能否堅持下去，這非常難。但前面這15年我們堅持了我們的使命、價值觀和文化。我們堅持別人好了我們才能好，當然并不等于我們一定能保證別人好，只是希望別人用了我們的服務，由于我們共同合作會比他們昨天更好。

稻盛：你的想法很了不起。你剛才一番話我都認同。我覺得你講得很好。你剛才說到“無論災難還是幸運都是修行”。能有這樣的見識，這樣的境界，很不容易。事業成功了，不過十幾年就創建了一個卓越的公司。如果是一般的經營者，難免傲慢起來，得意忘形。但您卻能說出這樣一句話，真是非常了不起。您剛才說，您的公司已經創業15年，未來還有87年，這是什么意思呢。

馬云:我們成立公司的時候，希望這家公司成為“百年企業”。在亞洲特別講究“百年企業“，但是百年企業只是個概念，不夠準確。所以我們說要走102年。為什么是102年呢。因為我們公司誕生在1999年，要想跨越3個世紀，就要經歷上個世紀1年，這個世紀100年，下個世紀1年，合起來就是102年，這樣的話我就很滿意了。我的眼界只能看到102年，后面的只要有良好的架構、基礎、設施，我相信他們會走的更好。

稻盛：就是說，是一個百年計劃。一個很大的胸懷，很大的器量。

馬云:我們現在是度日如年，有時候是度年入日。我特別感謝您說我現在很謙虛。第一，我們也沒什么值得驕傲的。這個公司不是我一個人做出來的，因為時代的運氣、有這么多人的努力，還有幾萬名員工的一點一滴的付出才會有今天。所以我們更加明白，當年的我們是誰，我們有什么，我們要什么，我們放棄什么。本來我們就是窮孩子出身，我想稻盛先生也一樣，我們都是從一點一滴發展起來的，就算今天有錢了，但不等于我們能忘記我們到底是誰。所以，現在我看來有兩樣東西最重要。一是感恩之心，感恩昨天，感恩今天。二是敬畏之情。所謂信仰，“信”就是感恩，“仰”就是敬畏。沒有敬畏之心是不可以的。我們雖然今天能夠運氣這么好，但未必明天運氣還會那么好，所以我們把這些都想明白了。普通人其實都是這樣的。

……

從以上談話中，可以看出，稻盛和夫先生和阿里巴巴馬云先生所談及的內容主要是阿米巴經營哲學。

這種思想深深的影響著馬云先生的生活與事業，2012年雙11前夜，馬云先生將送給阿里巴巴CEO張勇先生八個字：從“做事用人”，走向“用人做事”。

今年11月底，阿里進行了一年一度的組織架構調整：阿里云升級為阿里云智能；天貓升級為“大天貓”，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大板塊；加強技術、智能互聯網的投入和建設。

最近的這次組織架構調整，不僅是“晴天時修屋頂”的一次調整，還是面向未來，對整個集團組織人才的一次升級。

這次張勇先生談到的的主要核心內容

1、學習“用人做事”，而不僅僅是“做事用人”；

2、要善于從后排把人往前拔，Leader要有不拘一格降人才的心態；

3、打仗不是協同，打仗是統一指揮；

4、戰略重要性業務，必須“升格建制”；

5、真正完成創造性的工作，僅靠數字化的KPI肯定不行；

6、“組織、人才”是業務一號位的首要工作，而不是HR；

7、任何商業設計模式創新必須進行自上而下的組織設計；

8、張勇每年問自己兩個問題：

第一，為集團找了哪幾個人，關鍵詞是“找”，不是“招”；第二，為集團開辟了哪幾個新賽道。

以下是張勇分享的全文：

“組織”一定是業務一把手的首要工作，而不是HR

作為領導者，非常重要的一件事是排兵布陣。所謂“排兵布陣”在今天的具體場景里，就是怎么設計組織架構。組織設計不是HR的工作，而是業務一號位的首要工作。HR一號位配合業務一號位來完成組織設計和落地的執行。怎么樣進行組織的設計、拆分、合并、目標設計，包括什么樣的人在里面擔任某個團隊的Leader，充滿了無窮的奧妙。

如何“用人做事”，而不是“做事用人”

2012年雙11前夜，馬老師送給我八個字。當時我們在萬塘路口，華星時代廣場上面，天貓大本營當時在那邊，他說逍遙子，你現在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，團隊越來越大，組織越來越復雜，你要考慮整個組織每個板塊結構怎么設計。

比如說口碑這個地面團隊，大區按功能設，管銷售，集團中臺管營銷和其他，還是說我全部落地，大區一把抓，從前面是銷售、營銷、運力、服務，這個設計是不一樣的。

什么叫從“做事用人”到“用人做事”？做事用人是事情已經想清楚了，找一個合適的人來干。相信很多人還在這個階段。越往后走，會接觸到“用人做事”，這事兒怎么干你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織。

技術是專業人員，BD是專業人員，營銷是專業人員，搞物流也是專業人員。走向一個團隊主管，一個Leader，非常重要的區別是，你開始想排兵布陣的事情，而不是說別人交給你20人，就是20人。你要想他們的職責怎么區分，哪三個人組成一個小組，誰當頭，他負責的這個事情跟另一些人是什么關系。

我自己這幾年的體會，用人做事和做事用人，跟組織設計是兩件事，但高度相關。這兩件事情都非常值得大家去體會。做事用人的核心，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設計組織，這就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整個組織今天的狀態、人的狀態都有密切的關系。

有時候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長，因為經常你想不清楚的，你別指望另一個人能想清楚。在很多領域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經驗，另一方面經驗相對缺乏，需要更有經驗的人來做這個事情。

組織調整不只是集團層面的調整，也不只是大的BG層面的調整，每個人都在運營一個組織，不同只是這個組織到底是由兩萬人組成、2000個人、200個人、還是20人組成。大家都面臨排兵布陣的問題。仗怎么打，怎么樣運籌帷幄、決勝千里，不僅要用策略，還要有排兵布陣，而排兵布陣就是從一個主管走向一個Leader最重要的變化。

這個過程中非常重要的是，無論用人做事、做事用人，最終人從哪兒來。人分兩種，一種是他本身執行力非常強，你只要給他清晰的策略，你非常自信這個策略會work，而且這個人適合做這個事情，這就是“做事用人”。

另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力，你把這件事交給他展開，這個就是用人做事。但非常重要的是，大家一想，這對人的要求太高了，我找“做事用人”的人還容易找，我找“用人做事”的人，我哪兒去找。這就涉及到下面要講的，如果這樣，永遠沒有現成的人。

領導者要善于“從后排把人往前拔”

十年前，我從來不會想象我今天會跟大家講這些，為什么？你經歷了，從實戰中學習，慢慢就有心得，就形成了自己的管理體系和方法論。只要每個人有學習能力，有悟性，愿意思考，都有可能。領導者有一些基因是天生的，但是大量訓練是可以后天培養的，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。

這個時候一定要考慮的就是，我們怎么樣善于從后排把人往前拔。很容易發生的情況是，團隊下面五個人，每個人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、兩年以后，這五個哥們還在干同樣的事情。我把這個問題拋給大家，大家既是這個問題的對象，又是需要去思考這個問題的人。晉升、績效體系、Review這些問題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一級，干的事情、職責有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人。

講這句話，對一部分人有點早，對一部分人已經合適，但在我腦子里，沒有合適不合適，今天所有人既是被栽培的對象，同時要想怎么栽培別人。你能培養出七段棋手，你就可以成為八段，你就有可能成為九段，不然業余初段一堆，但怎么樣從業余初段長到業余四段，變成專業六段，靠的是實戰。沒有人天生是專業高段位選手。

第一，每個人要去想，我在每個調整當中，要達到的戰略目標是什么。所有調整都是伴隨戰略目標設計來進行的。調整一定有目的。沒有目的，就不需要做戰略調整，沒有戰略目的，就不需要做組織調整。

第二，組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。

第三，人從哪兒來。

這三個問題，你們都可以在這次調整當中找到各自的答案，這些其實也與阿米巴經營哲學不謀而合。

返回