【華典智慧】阿米巴經營讓你的企業比同行利潤高的秘訣

發布時間：2019年1月24日 信息來源:華典智慧  瀏覽：56789

    中國的傳統制造業現在處于一個非常低迷的狀態，通過和一些老板以及相關的信息了解到！

    現在大部門企業的利潤率基本都在3%-5%之間，雖然數值之間有所波動，但是整體利潤的幅度大致是一樣的，稻盛和夫先生書中描述的，在京瓷剛成立不久制造電器、機械類產品的大企業他們的利潤率基本都在3%—4%,而當時京瓷的稅前利潤率高達20%—25%！

    這種巨大的差距，讓稻盛先生感受到了常識的可怕，因為大部分企業家不具備像稻盛先生一樣追求“銷售最小化，利潤最大化的”經營理念，而是基于先入為主的觀念和所謂的常識。他們腦海里想的是：既然行業的大部分企業的利潤率都是3%-4%，我公司也是這個水平，所以也算是經營得不錯。

    大部門企業為什么無法突破自身，飛躍式發展呢？在稻盛和夫看來，也正是因為企業家們只知道在所謂的常識范圍內開展事業，一開始就已經局限了自己。

    打個比方，除去那些高附加值業務的企業，一般說來，同一行業的各個企業之間，他們的“材料費和銷售額的比率”往往是大同小異的，那到底是哪里導致了最終產生高達數個百分點的利潤率的差額呢？

    主要出現在三個方面：1、銷售費用。2、建立核算體系。3、費用管控

    阿米巴強調“銷售額最大化、費用最小化”，為此需要建立一套完整的經營核算體系。

    1.經營核算的目標是“銷售額最大化、費用最小化”

        在我們通常的理解中，銷售額最大化與費用最小化是矛盾的，因為銷售額的增長需要投入更多的費用。如果抱持這樣的心態，就沒有強烈的意愿去控制費用開支。

        阿米巴的理念不是如此。阿米巴經營認為，真正優秀的企業是能夠有效實現銷售額最大化與費用最小化。阿米巴經營回歸了質樸的思考，利潤=銷售收入-成本費用，企業要想獲得更高的利潤水平，就必須實現“銷售額最大化、費用最小化”，優秀的企業往往都是能夠有效解決這一看似矛盾的管理命題。

        銷售額最大化，倒逼企業思考：如何不增加費用或者少增加費用獲得更大的銷售額呢？是否可以增加附加值高的產品銷售，是否可以瞄準支付能力和支付意愿更強的客戶？

        費用最小化，倒逼企業思考：不是那么先進的設備是否可以生產出同樣品質的產品？是否可以通過價格便宜的原材料替代實現同樣品質的產品？是否可以通過優化設計降低成本費用？

        “銷售額最大化、費用最小化”不僅僅是一種目標，也是一種思維方式。企業經營管理過程中，正是通過堅持這樣的管理思想，從兩個視角去持續創造利潤。

    2.建立縱向一體化的核算指標體系

        所謂的一體化，是指自上而下從總經理到基層員工的指標分解體系，以及自下而上的經營管理信息層層匯總體系。

        首先是指標的系統性。

        例如，銷售阿米巴的指標包括銷售額、回款額、應收賬款余額、銷售管理指標。尤其是產品的庫存作為銷售的指標，本質意味著一旦銷售向生產下了訂單，就必須接受相應的供應作為庫存，其他阿米巴也是同樣的道理。

        其次是指標的細化。

        指標盡可能細化，這樣才能找到對利潤影響的真正因素。例如，差旅費包括了交通費、住宿費、餐費。基于細化的指標，通過歷史數據的對比分析、與其他指標的相關性分析，很容易判斷出指標背后的經營管理水平。這就是用數字說話。

         第三是指標的時效性。

        指標信息所反映的時間越接近當下越好，能做到實時統計最好。當然這需要借助于必要的信息化系統和商務智能系統，如果信息化系統暫時跟不上也沒有關系，格式統一、字段定義明確、邏輯關系清晰的電子表格也能夠滿足眼下之急需。

        第四是經營管理核算體系的指標應通俗易懂。

        努力學會說人話，大道至簡，正因為經營管理核算指標體系覆蓋了所有員工，不同層級員工的專業管理素養不同，因此要用大家聽得懂的話去表述，正像“打土豪分田地”、“不拿群眾一針一線”一樣，溝通的目的是讓人理解，文采和專業術語不重要。

第五，經營管理核算體系與業務系統密切結合。對于大多數中國企業而言，應認識到核算體系的建設是一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就，在秉持阿米巴經營的核心理念基礎上，堅持二八原則，不停地抓關鍵，逐步補充完善。什么是關鍵？通常是業務成長的關鍵點、業務轉型的關鍵點、業務升級的關鍵點。把這些業務關鍵點逐步納入企業經營管理核算體系中去。

    3.費用管控

        為企業開源節流，剔除過度的資源耗用，同樣是企業節省不必要資金投入，賺取利潤的最佳方法。特別是企業在發展過程中遇到瓶頸時，企業采購、生產、庫存、溝通等各種各樣的隱形成本，就成了阻礙企業持續發展的隱形殺手。

        日本企業將浪費視為企業管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如稻盛和夫老先生曾說：“企業應對蕭條時，更加要集中精力搞研發，開展降低成本的工作，讓企業員工時刻具有危機意識。”

        節省的成本等同于為企業又增加了一筆可用的流動資金，這對于企業也有可能是一筆救命錢，所謂“干毛巾也能擰出水”，不斷成本控制是企業生死存亡的關鍵，值得每個老板反省與思考。讓成本控制不再只是老板的事，讓全員主動參與成本控制，而不是成本控制的對象。

    如上所述，經營企業無非就是實現“銷售額最大化，成本最小化”的目標，當時的京瓷為了徹底削減銷售費用及一般管理費用，可謂付出了所有努力。

 

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