【華典智慧】淺析華為“鐵三角”式的阿米巴經營

發布時間：2019年1月25日 信息來源：華典智慧 瀏覽：67899

     稻盛和夫創建的京瓷與第二電電與華為互為客戶關系，任正非曾與稻盛和夫見面交流，稻盛老先還為任正非題跋，委托稻盛和夫北京管理顧問公司曹岫云董事長帶《活法》一書給華為。

    任正非評價稻盛和夫：“你不了解稻盛和夫！稻盛和夫做的精密陶瓷，不是你生活中看到的陶瓷，而是他做的電子陶瓷等功能陶瓷，已在引領一場實實在在的新材料革命，將極大地推動通訊業和互聯網的發展。他們幾十年如一日的精進，做到了全球第一，我們只有追隨的份。我們華為擁有全球一流的數學家，但他們卻擁有全球一流的化學家與物理學家，我們趕不上他！”；稻盛和夫也給與任正非很高評價；曹岫云董事長這樣評價：“任正非的探索非常了不起，特別是有效發揮廣大一流智商人物的作用方面，超過京瓷，超過日本企業！”可見任正非先生是非常認可稻盛和夫先生的，也一直再像稻盛和夫先生學習。

    2012年，華為公司開始進行深化改革，決定導入華為式阿米巴經營模式，也是受稻盛和夫先生的影響。以項目為中心，形成由客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的"鐵三角"作戰單元,接下來幾年中，華為加快了從以功能部門為中心向以項目為中心的運作機制的轉變。這一巨大的轉變，激活了華為上千萬的作戰團隊。具體做法是，在項目管理上，依據"條款、簽約、價格"三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批。調整后，由以前的單兵作戰轉變為小團隊作戰，并且大大縮短決策過程，大大提升內部溝通與協調效率。

    互聯網時代，互聯網思維顛覆了很多傳統行業。曇花一現的公司屢見不鮮，但著名的華為不僅沒有被互聯網思維顛覆，而且還一直保持著烏龜一樣的慢跑精神，每年都能持續增長，屢屢超越對手。華為能夠一直保持領先的關鍵秘訣就是：在慢跑中推進自主績效管理，運用內部市場化。“實現員工下降50%，人均勞效增長80%，而銷售收入增長20%”。

    那么，華為是怎么做到這三點的呢？華典智慧作為阿米巴咨詢顧問專家，接下來將為您做詳細的分析：

首先是組織架構設計方面。

之前華為的中研部（PDT）全權負責產品研發，市場部門負責銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。現在是每個產品都有各自的PDT團隊，人員由研發、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，像一個個創業型小企業，從研發開始，對市場、利潤、產品生命周期等全程負全部責任，共同協作完成一個產品從概念、研發，到生產、上市的全過程，從而真正實現由市場驅動，產品研發和市場的同步進行。

其次，在企業研發的流程設計上，由一線的市場代表依據產品規格、技術參數等信息到市場上搜集客戶反饋，據此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產品的市場潛力和競爭力產生重大影響等等。

同時，將用戶服務代表的意見征集提前納入研發的前期。用戶服務工程師以前對中研部意見最大，因為產品出了問題，沒完沒了替中研部"擦屁股"。現在的產品策劃階段，用戶服務代表"新愁舊恨一起算"，一口氣提出100多條可維護性需求，讓寬帶產品PDT的人大吃一驚。他們開始意識到，在產品設計時就考慮這些可維護需求，對提高產品未來的市場競爭力極有好處。在市場人員的強烈參與下，產品的概念得以形成。

第三，由財務人員進行具體的市場成本預算分析，對市場數據算賬。

需投入多少研發工程師、儀器設備成本、制造成本、物料成本、產品生命周期內銷售額、利潤等，并以此說服IPMT（投資管理委員會，分產品線設立，共有9個）同意為該產品投資。

由于獨立核算，與市場經營掛鉤，作戰單元的采購的積極性也提高了，采購人員也沒等項目開始研發，就引入了元器件供應商的競爭和談判，結果使整個產品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發人員決定，他們更多地是想如何使產品功能更強大，很少從降低成本角度考慮。財務和采購的及早加入，使產品的成本競爭力提高了許多。

有了量化數據和運營結果的呈現，在考核激勵時，業務各環節就是一個團隊，每個環節與市場的整體成果掛鉤，每個環節承擔該環節在市場上表現出來的相應績效。

這樣的組織架構設計，其導向是堅持一切為了前線的勝利，承擔"市場責任"。這樣，就形成了"以市場為中心"的一體化組織，組織的行為真正做到了由市場來驅動。企業是搞產品研發，不是搞發明創造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是對產品的市場成功負責。只要確立"市場主義"，企業就會有活力。

戰略單元的組織管控關系，集團除了對一線的支持，內控需要的控制點是必須的。問題是我們怎么理解控制，控制就如一個圈，圈內進行控制，圈外無限的范圍可以自由發揮自主性。當然，控制也是一切從經營的角度出發，在活力與風險間進行平衡，控制不是問題，關鍵是不能控制過度，因此控制部門需要有"經營意識"。