【華典智慧】阿米巴在中國成果的必備條件

發布時間：2019年2月21日 信息來源：華典智慧 瀏覽：97869

如今稻盛先生的經營哲學正在中國企業推廣開來，并漸漸形成一股風氣：“我要學習，要導入稻盛的經營模式。”這跟以往我們學海爾、學豐田有些類似。但其實，這種時候我們往往需要冷靜分析稻盛成功的要素和我們自身的情況，貿然導入，必然會付出不必要的代價。

應該說，稻盛和夫經營模式有一個基本的管理框架。因為，決定企業經營成功與否的要素是多方面的，除了經營哲學，還需要有執行力（領導力）和具體的實施工具，此外還要充分利用好會計管理這面鏡子。從這個思路出發，我們可以觀察到，稻盛和夫先生具有偉大的經營哲學思想，同時還擁有巨大的人格魅力和執行力，在工具上采用的是阿米巴經營，而其對會計管理這面鏡子的應用又具有很多獨特之處，來助其不偏離經營哲學的大方向。稻盛先生的成功實際是建立在這四大要素基礎上的，缺一不可。

目前，除了學習稻盛哲學思想，中國企業也在試圖導入阿米巴經營，那么，我們首先應當弄清楚“阿米巴經營”在其管理框架中的定位。按照上圖來看，阿米巴經營屬于“工具”。而稻盛先生的經營包含四要素，也就是說，除了工具以外，還有經營哲學、執行力（領導力）和會計管理。只有了解了這樣的整體情形后，接下來才能去考察把誕生于日本的阿米巴經營導入中國企業時，會遇到怎樣的問題。

????2010年2月1日出任破產重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產重組的前世界500強日本航空公司(JAL)的總裁，他正嘗試把阿米巴經營模式導入日航。事實上，阿米巴經營模式與京瓷會計學，被稱為稻盛經營哲學的兩大支柱。

????所謂阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。

阿米巴經營的目的：

1.“確立與市場掛鉤的部門核算制度”

公司經營的原理原則是實現銷售額最大化和經費最小化，為在全公司實踐這項原則，把組織劃分成小的單元，采取能夠即刻應對市場變化的部門核算管理。

2.“培養具有經營者意識的人才”

根據需要把組織劃分成若干個小單元，把公司重組成一個中小企業的聯合體，把各單元的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才。

3.“實現全體員工共同參與經營”

全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅，實現這樣一種“全體員工共同參與經營”。

阿米巴經營并不是單純的利潤管理手段，而是實現全員參與的經營方式。當然光靠單位時間核算衡量現場業績是無法實現參與式經營的。

參與式經營的實現需要一定的條件，以下供大家參考：

第一，企業是否有“利他哲學”

當今社會，有的企業只顧自己，壓榨供應商和員工，貨款和工資長期拖欠，對于給社會造成的污染躲躲藏藏，等等。這樣的企業是很難形成“利他哲學”的，即便在表面上給員工漲工資，導入一些貌似重視員工的工具、方法，也只是學到“形”而已，與“利他”的“神”相去甚遠。而“利他哲學”的“神”，就是企業家要從骨子里真正接受并做到“利他”，而后即使你去罵員工，他們也不會有意見，因為他們能夠感受到你的心。其實，稻盛先生在企業管理中對員工要求是很嚴格的，處處都有具體規則來防范員工做利己之事，且京瓷公司的工資在日本同行業中也不高，但公司員工卻呈現了昂揚的斗志和很好的業績，這就是“利他哲學”之“神”的威力。

第二，企業家是否有人格魅力

一個人的品質、性格、氣質和能力的總和，構成了他的人格魅力。由于稻盛先生擁有巨大的人格魅力，使他曾經管理過的京瓷、KDDI以及日航這三家巨型公司的員工都以在其光環下工作為榮耀，這無疑在很大程度上提高了整個公司對其經營理念的執行力。這些年，執行力和領導力也成為中國企業家非常關注的話題，但企業高層如何發揮領導力，以提高企業的執行力，始終是個大難題。很多企業還面臨著人才的高流失率。如果員工不能安心工作，企業的執行力必然會大打折扣。所以，對于我國企業家而言，如果沒有自身的人格魅力，勢必影響企業的執行力。

第三，充分授權

我曾分別在中日兩國就職，因此對于兩國企業內部在常識上的區別深有感觸。比如采購一職，在日本的企業都是憑實力來決定從哪家企業進貨，而在中國則多憑關系，甚至會取決于回扣的多少。阿米巴是完全按照日本的特點設計的，比如當企業基層分成很多小利潤單位后，相互之間完全處于一種獨立的關系，甚至當后工序感覺前工序所提供的產品價格偏高或質量存在問題時，就可以拒絕接受來自本公司前工序的產品，而改為從公司外部采購。這種將公司內部每個工序都置于外部市場競爭中的做法，對于刺激日本員工的積極性確實能起到積極作用。但是，這種做法卻未必適合于中國，因為一個公司只有一個采購部門，而且是誰都眼饞的肥差，當公司內部各工序都擁有可以拒絕本公司內的產品而從外部采購的權利時，勢必會造成利益上的沖突，加劇公司內部的不和，并滋生新的以權謀私的隱患。因此，在中國企業內部，向基層放權的行為，決不像在日本企業那樣簡單。

第四，基層干部素質是否一致

當談到日本企業的特點時，我們很容易想起終身雇傭、年功序列等詞語。雖然現在日本企業中仍然維持終身雇傭的企業已經很少了，但大部分普通員工仍要在一個企業里工作十幾年甚至幾十年再換工作。像我國常見的那種一兩年，甚至幾個月就換工作的人，在日本仍會被視為不忠之人，是很難找到工作的。因此，日本企業里的員工大多職業素養和專業技能都比較高。舉個例子，在豐田的生產現場，一名普通員工要想成為班長，一般要工作10年以上。而在我國企業里，幾個月就可以升為班長，一級級的職位甚至要挖空心思地搶占。所以，在日本企業的人事基礎上，阿米巴才可能把基層干部培養成經營者，實現獨立核算。但在我國企業，要想讓薄弱的基層干部也和日本企業干部那樣掌握一系列會計管理核算法，談何容易？

第五，企業內部的信任關系。

作為經營者，要相信員工的能力，有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關系到企業、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現全員參與式的經營。無論是經營者還是員工，必須把經營建立在互相信任的基礎之上，這也是實現阿米巴經營的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經營信息公布給員工。在一種總擔心企業信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態下，是無法實現全員參與式經營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經營共同體中的一員，領導人必須要有這樣的姿態。正是基于這一點，京瓷的阿米巴經營并沒有把阿米巴的業績和員工的金錢報酬掛鉤。

第六，企業內部數據的嚴謹。

如果做不到這一點，阿米巴經營就無法真正發揮作用。保證數據嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。經營者只有踏踏實實認認真真進行經營，才能實現阿米巴經營。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發揮員工智慧，實現阿米巴經營。當然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經營是長久不了的。全員參與式經營，并不是把經營扔給現場不管。阿米巴經營對經營者來說是一種非常“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經營者。

第七，第一時間反饋數據給現場。

阿米巴經營成立的第三個條件是及時把數字反饋給現場。阿米巴經營是一種讓現場員工根據數字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數字反饋給現場并追究現場的責任，會嚴重打擊現場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數字反饋給現場的體制。

第八，時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。現代企業經營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環節出現差錯或無法靈活處理發生的問題。因此如果發現有比現在更利于發揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合并。

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