從鴛鴦陣到阿米巴：每一名員工都是CEO

發表日期：2019年3月6日    信息來源：華典智慧    瀏覽：13195

無論是鴛鴦陣，還是美國陸軍改革，都可以看出其內在邏輯，即以“小而美柔可變”的組織形態成就“唯快不破”的戰略。

 

從鴛鴦陣到美國陸軍改革

16世紀的中國，倭寇猖獗于浙閩沿海，明軍傳統的大而密集的戰斗隊形難以抗擊倭寇。戚繼光創造了一種小集中大分散，由大陣變小陣，由密集變為疏散的鴛鴦陣。此陣以12人為作戰基本單位，長短兵器互助結合，可隨地形和戰斗需要而不斷變化。鴛鴦陣的靈活機動，正好抑制住了倭寇優勢的發揮。戚繼光深諳兵器的特性，更明白集體合力大于個體高手的道理，在設計陣形時，充分發揮了各種兵器的效能，人和武器巧妙結合，以及人與人之間的分工合作相得益彰。戚繼光再三申明全隊人員密切配合的重要性，并以賞罰一體作為紀律保證。

 

穿越歷史，讓我們把目光投向美國陸軍，其在20世紀末和21世紀初的改革，與戚繼光的鴛鴦陣法竟然不乏內在的相似之處。

 

20世紀末的美國陸軍機構臃腫、行動遲緩，幾十年來形成的冷戰思維讓美國陸軍難以適應新時代的挑戰和要求。1997年，美國陸軍戰略家道格拉斯·麥克格雷格（Douglas A. Macgregor）呼吁美國陸軍必須自我變革，把密集大型部隊打散變小，形成小型而靈活的作戰單元。時任國防部長的唐納德·羅梅斯菲爾德（Donald Rumsfeld）非常認同他的觀點，并邀請他參與了美國部隊小型化、裝備輕型化的改革。

 

美國陸軍模塊化的實現，對美國陸軍的信息系統（“器”）、人員的訓練方式（“人和人”）以及指揮官的能力提出了新的要求。美國陸軍的模塊化軍隊恰如一個擴大版的12人鴛鴦陣，是組織瘦身并激活的又一案例。將龐大的組織瘦身為最小作戰單元，每個作戰單元靈活應變隨機調遣，一線作戰單元的負責人承擔更多責任。

 

無論是鴛鴦陣，還是美國陸軍改革，都可以看出其內在邏輯，即以“小而美柔可變”的組織形態成就“唯快不破”的戰略，而這樣的組織形態呼喚每一個想成為將軍的士兵。

 

對現代商業組織的啟示

傳統工業社會里，組織通過把產生價值的各個鏈條分割，獨立形成職能部門，又把部門職能分解為不同任務和崗位，要求每個員工精于一門。如果運轉得當，這種機制會帶來效率的極大提升和成本的大幅降低。而一旦走到極致，就會形成等級森嚴的臃腫機體，個體感受不到存在感和成就感，部門同級各顧井底，組織也聽不到前線的炮火聲，感受不到市場的溫度。

 

在21世紀的商業世界中，移動互聯技術讓“變”在各個層次加速升級，對“大而全龐而慢”的組織形態提出前所未有的挑戰，長期以來用靜態單向計劃設計的組織，已經跟不上瞬息萬變的市場節奏，唯有“靈動輕盈”的組織才能引領和適應未來，以動態多維的視角讓組織中不同要素（人，信息，資源）“低損耗無摩擦”碰撞整合，為組織內各環節和組織外利益相關方產生核心價值。

 

日本“經營之圣”稻盛和夫所推崇的“阿米巴經營”理念及管理方式，傳承了鴛鴦陣法的精妙。“阿米巴經營”基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在重復進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制定計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標。

 

無論是“阿米巴”，還是鴛鴦陣，目的只有一個：釋放組織最小單元的最大潛力。我們看到戰略在商業組織的最小經營單元被再度詮釋和執行。從那一刻起，每一名戰士都是戰略家，每一名員工都是CEO。

 

 

 

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