王永慶VS稻盛和夫：經營模式大比拼（上）

發表日期：2019年3月7日    信息來源：華典智慧    瀏覽：12607

 

王永慶：祖籍福建安溪，中國的“經營之神”，中國臺灣的著名企業家，臺塑集團創辦人。臺塑集團目前下轄南亞、臺塑石化、塑膠工業、南亞科技華亞科技等十多家核心二級企業集團，分別進行獨立核算，其中臺塑石化進入世界500強。2011年臺塑集團營業額合計 2,2632億新臺幣(約800億美元)，營業利潤約2500億新臺幣(約90億美元)。臺塑集團經營穩健，持續幾十年保持高利潤。

 

稻盛和夫：日本唯一健在的“經營之圣”，創辦京瓷集團與KDDI(第二電電)，2011年兩家企業合并營業額約5萬3千多億日元(約700億美元)，營業利潤約3400多億日元(約45億美元)。京瓷和KDDI都保持了連續幾十年的高收益。

 

接下來，讓我們從四個方面其中兩個方面對王永慶與稻盛和夫的經營方式進行一些簡單比較，可以發現其中的深刻共同點。

 

一、經營體制的對比：利潤中心管理模式VS阿米巴經營模式

1.1 王永慶的利潤中心管理模式?

王永慶主張既給予下屬充分的自主權，以便使其能夠承擔該單位經營績效的責任，使管理者摒棄官僚作風并改以企業家精神做事，同時也十分強調員工自主管理，以期透過個人能力的發揮來增強集團整體績效的提高。

 

在臺塑，產銷活動基本上是以事業部為單位展開的。事業部以事業部經理為中心，獨立運作，自主經營，自負盈虧。

 

后來，隨著各事業部規模的不斷壯大，產品種類越來越多，為使其經營責任更加明確、合理，王永慶遂下令將各事業部以廠別或產品別再劃分為若干個“利潤中心”，獨立計算其損益，衡量其經營績效，以便于各單位甄別各自的責任歸屬。

 

而后王永慶又發現：利潤中心過大的產銷范圍不利于計算并降低成本。因此，他又下令將利潤中心再細分為針對直接生產部門的“成本中心”和非直接生產部門的“費用中心”。目前，臺塑集團有上千個利潤中心、上萬個成本核算中心。

 

1.2 稻盛和夫的阿米巴經營模式?

隨著企業規模的不斷擴大，稻盛和夫感到身心疲憊，渴望在企業內部培養出很多能夠分擔經營重任的伙伴。于是，他把組織分為一個個被稱為“阿米巴” 的小集體，在企業內部選拔領導，委以經營重任(授權)，通過獨立核算和內部交易機制加以運作，獨立核算，自負盈虧，從而培養出許多具備經營意識的領導，實現全員參與型經營組織。

 

目前，京瓷集團內部有3000多個所謂的阿米巴小集體。

 

二、核算管理的對比：一日一結算制度VS單位時間核算制

1.1 臺塑：一日結算制度

得益于30年前臺塑開始的電腦化管理和系統經營體制，使得王永慶“一日結算制度”得以貫徹，公司報表第二天早上就會擺在王永慶桌上，以便他能時刻掌握企業經營的實際狀況。

 

2000年5月，臺塑正式推行一日結算，并一直沿用至今。它對企業管理層及時準確地掌握臺塑有關企業的經營狀況，起到了至關重要的作用。

 

一日結算的本質不在于計算機的速度和財務人員的努力，而是涉及到了整個企業的流程改善、表單簡化、電腦作業處理和作業的合理化。也就是說，它是整個企業管理水平的一個綜合體現。王永慶老這樣說：“每月的1日上午9點，我的桌上必然會端端正正地擺放著上個月所有公司的營業額、獲利與即時庫存等財務圖表。”很多企業家聽完之后覺得簡直難以想象，國內幾乎沒有一家大型企業能夠做到這樣。

 

1.2 京瓷：單位時間核算

稻盛和夫強調企業經營必須時刻掌握經營的實際狀況，種種復雜的經營狀況，通過簡單的經營會計報表反應出來，由此反應經營實態。經營會計報表中數字就像“飛機駕駛室”中的儀表盤，必須時刻將飛行中時刻變化的高度、速度、姿勢、方向等信息準確傳達給“機長”，沒有儀表盤就無法駕駛飛機。沒有一目了然的經營會計報表，就很難經營好企業。

 

目前，得益于IT技術的發展，京瓷在90年代末真正實現了單位時間核算，在某些業務領域甚至按照2小時為核算周期展開，時刻掌握經營的實際狀況。

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