【華典智慧】解讀阿米巴經營單位時間核算制

發布時間：2019年3月15日 信息來源：華典智慧 瀏覽：158796

阿米巴經營是稻盛和夫獨創的經營管理手法，從開始應用至今已有50余年，這期間歷經發展完善，可以說是一套非常成熟的經營管理手法了。

 

阿米巴的會計核算叫單位時間核算制，阿米巴經營落地的核心工具就是單位時間核算表。當月的單位時間核算表橫向往往是有3個模塊：目標/計劃、實績、達成率，下月初開經營分析會的時候就要根據達成率來尋找差距原因并制定改善措施。在縱向上，單位時間核算表主要有5個核心要素：銷售、費用、附加值（也叫結算收益）、工作時間和單位時間附加值。

單位時間核算表有2種格式，“制造部門”核算表和“銷售部門”核算表。單位時間核算表首先是全公司內部最重要的組織溝通“語言”之一，從目標計劃的設定到過程監控，一直到績效管理（考核評價、數據挖掘、改善措施）。作為獨孤求敗級的企業管理大師，稻盛和夫在這其中有很多精妙的設計和考慮。

 

①核算表要盡可能簡單易懂

 

單位時間核算表實際上只有5個核心要素，銷售－費用＝附加值，附加值÷工作時間＝單位時間附加值。單位時間核算表在設計之初就是希望讓一線人員用的，因此這樣的核算表必須簡單易懂，就像家庭記賬簿一樣簡單易用（稻盛和夫語）。比如區分固定費、變動費對一線工作人員來說就特別麻煩，而且可能學不會（這很正常，很多人一聽數字就頭大），而且增加企業內部的管理成本（企業要配套各種培訓告訴大家什么是固定費、變動費）。而單位時間核算表則只要需要讓大家知道這是收入，這是費用，這是工作時間，這三者只要不是傻子都能知道。

 

單位時間附加值是什么意思？

 

單位時間附加值是一個衡量阿米巴單元效率的指標。

 

單位時間附加值=收益/工時=（收入一成本-費用）/工時。

 

在實際操作中，這個效率指標并不能準確地反應阿米巴單元的效益，因為效率高，不一定效益也高，這個很容易理解吧，所以在實際操作中，我們會引入單位人力成本附加值這個指標來衡量效益。

 

單位人力成本附加值=（收入一成本-費用）/人力成本

 

②單位時間核算表格式

 

單位時間核算表一般分“制造部門”核算表和“銷售部門”核算表。

 

首先直接跟阿米巴組織劃分有關，再跟內部結算方式（也叫收入分配模型）有關。比如“制造部門”的收入可能來自2塊：內部銷售、對外出貨，對“銷售部門”來說，收入也是可能有2塊：訂單銷售、庫存銷售。也就是說收入來源方面的差異決定了必須有2種核算表，其次費用的構成方面也有這個差異，銷售部門和制造部門的費用類目肯定是不一樣的。

 

從理論上來講，商業其實就是兩個環節，一是價值創造環節，二是價值傳遞環節，阿米巴模式就是把這兩個環節數字化、可視化，因此這兩個主要環節必然對應著兩種不同的核算表。

 

阿米巴的兩種核算表還跟阿米巴的內部結算方法（收入分配模型）緊密關聯。在稻盛和夫的阿米巴模式中，內部結算主要有2種：訂單式內部結算、庫存式內部結算。這兩種內部結算主要就是指兩個核算表對應的組織（在阿米巴中組織和核算表是一一對應的）之間的內部結算。比如服裝行業往往適用庫存式內部結算，很多制造行業適用訂單式內部結算。需要注意的是，大多數服務業可能也適用訂單式內部結算，比如商超就可以用訂單式內部結算，稻盛和夫在日航也是用的訂單式內部結算。

 

③不區分固定費變動費

 

不區分固定費變動費的兩個主要方面原因：一是從易用性的角度考慮，一線人員可能根本就學不會區分固定費、變動費，就算是能學會，也需要大量的學習培訓，增加了企業運營成本；二是從現實落地使用方面考慮，因為阿米巴團隊本身就可能隨時變化大小（裂變、合并或者增長、縮減），即便是固定費也會因為阿米巴大小的變化變成變動費。所以在阿米巴里面只有費用的概念，沒有固定費、變動費的概念，一切費用朝著“費用最小化”努力。

 

④阿米巴不統計人工費嗎？

 

我們在看一些現象的時候，就要考慮現象背后的原因是什么。

 

阿米巴是不希望阿米巴負責人在員工薪酬上動腦筋的，不能把阿米巴核算效益惡化歸因到人工費太高上，而應該著眼于經營課題的本質——提高附加值上去，我們能不能讓價值1萬的人創造出2萬3萬甚至更高的效益出來？這才是經營者該有的思維方式。另外的考慮就是，如果A阿米巴需要專家或公司高層支援，而專家或高層薪酬又特別高，比如一個月5萬10萬，如果進行人工費轉移，那A阿米巴的負責人就寧愿不肯接受支援了，因為專家或高層的人工費用轉移到我這個阿米巴后，那我這個阿米巴這個月就白干了。這對整個公司的戰略方針是不利的。

 

那到底要不要統計人工費呢？原則上來說，阿米巴往往是不統計人工費的，但也要視情況而定，比如在轉移的時候做一定的處理。在單位時間核算表上，人工費是作為表外科目存在的，只有一定層級的人才可以看到。

日本企業對職員實行終生雇傭制，同時日本具有比較好的福利保障體系，所以日本企業人力成本相對比較穩定，可以當作定值來處理。

 

而在中國，人力成本每年以10個點左右在遞增，這部分成本在企業內的占比也很高，如果這部分不計入阿米巴的成本和費用，怎么能反映企業經營的真實情況呢？

 

 

⑤為什么要統計時間

 

單位時間核算制之所以叫這個名字，很大的原因就是因為要統計時間。

 

想提高阿米巴的核算效益有個“三化”：銷售最大化、費用最小化、時間最短化。

 

統計時間首先是可以提高管理精確度，比如A阿米巴去B阿米巴支援的時候，支援2天和2.5天是完全不一樣的。其次是有助于打破部門墻，提高核算效益，而且是通過一種極其巧妙的制度設計來打破部門墻的。剛才提到了，提高阿米巴核算效益有個“三化”，其中之一就是“時間最短化”。大家想一下，如果我這個阿米巴團隊工作飽和度不高，我想提高我這個阿米巴的核算效益，其中之一的辦法就是去支援那些忙的要死的團隊，因為我可以把我團隊的工作時間轉移到我去支援的阿米巴，甚至還會轉移一部分費用。對我這個阿米巴來講，工作時間減少了，費用可能也轉移了一部分，前面我們降到阿米巴效益提高往往是通過“三化”（收入最大化、費用最小化、時間最短化），很明顯，我這個阿米巴團隊在費用和時間上都有壓縮，我這個阿米巴的核算效益自然提高了。大家都在講要跨部門跨團隊合作，可是這個跨部門跨團隊合作對我到底能有什么好處呢？又不會給我錢，可能還費力不討好，可是在阿米巴里面，跨部門支援至少是可以提高部門的核算效益的，這可是實實在在的好處。從這個公司的角度來看，這種阿米巴之間的主動支援和提高了整個公司的人員效率。第三是在阿米巴經營中是不鼓勵加班的，阿米巴經營希望的是大家盡可能在工作時間內把工作完成，加班會增加工作時間，降低我這個阿米巴的核算效益。阿米巴經營重視速度重視效率。

 

統計工作時間還有一個好處，就是統計員工的工作飽和度。我們在做咨詢項目時，往往會給客戶一個業務工時梳理表，讓大家做一下業務工時梳理。這個時候就特別有意思，有的人說自己很忙，而實際統計出來他的工作飽和度一點都不高，可能只有60%-70%，而有的人工作飽和度非常高，甚至達到130%，也就是說這個人有大量的時間是在加班。這個梳理完成之后，我們就可以把一些工作更好的流程化，同時做一些再分配，讓每個人的工作飽和度更加的合理，同時也可以提升人員效能。

 

⑥在阿米巴經營中是沒有半成品庫存的概念的

 

在一般情況下，阿米巴核算中產品在成為產成品之前是沒有半成品庫存的說法的，也就是在產品和半成品在阿米巴核算里都是費用。在阿米巴里面，領用即消費，購入即消費。這也是阿米巴中現金本位、現買現用原則的體現。

 

⑦如何提高核算效益

 

單位時間核算制是貫穿到企業最一線的一種管理會計，源自實踐，在很多細節方面都有自己獨到的考慮。我希望大家能去研究真正符合稻盛和夫思想的阿米巴經營，稻盛和夫在半個多世紀的商業實踐中一樣經歷了各種經營難題，他的一些思考和處理方法值得我們去學習借鑒。

 

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