【華典智慧】稻盛和夫：經營者不是靠簡單下命令來完成目標的，而是要鼓勵員工的士氣

發布時間:2019年3月25日 信息來源:華典智慧 瀏覽：87766

    人們用常識思考認為“絕不可能、根本做不了的事”，也要果斷挑戰，付出不亞于任何人的努力，每天充滿斗志，不斷鉆研創新，全身心投入。經營者絕對需要這種戰斗直到勝利為止的、不屈的“斗魂”。

    重要的是，這種“斗魂”不是經營者一個人具備就夠了，包括員工在內，整個企業應該成為具備“燃燒的斗魂”的團隊。

要做到這一點，必須引發員工的共鳴。本來，所謂經營目標，就是產生于經營者的意志。面對這個經營目標，全體員工能不能認同、能不能發出“那就讓我們一.起干吧”這種共鳴，就變得非常重要。

    員工一般不肯率先提出讓自己吃苦的高目標，所以經營目標還得通過經營者自上而下來決定。但光是自上而下，員工就不愿意追隨。

當然目標過高，一年，兩年，甚至連續三年完不成的話，高目標就成了水中月、鏡中花。其副作用是：今后誰也不會認真理會經營者的經營目標了。

但是，如果只設定比前一年高出一丁點的經營目標，就不能激發員工士氣，公司會失去活力。

    下面的辦法多用不好，但在京瓷還小的時候，稻盛和夫先生曾采用過：

    “瞄準月銷售額十億日元，達成，全員去香港旅游；達不成，全員去寺廟修行！” 在目標完成、完不成的微妙時刻，我這樣宣布。

結果大家一陣猛干，高目標順利達成，于是包了飛機，全員赴港三日游。借此又與員工進一步增強了一體感。

經營者不是靠簡單下命令來完成目標的，而是要鼓勵員工的士氣，調動他們的積極性，讓經營目標與員工共有。

這就需要經營者開動腦筋，想出各種各樣的方法。

    當然，最重要的不是策略和手腕，而是經營者必須想盡各種辦法，借用一切機會，直率地將無論如何必須達成目標的堅定決心傳遞給員工。

在京瓷還小的時候，有一年年終，稻盛和夫先生感冒發高燒，打著點滴，但仍連續50多次參加所有部門的辭舊迎新“忘年會”。在宴會上與全員交杯敬酒，促膝而坐，熱切交談。

    通過這樣的機會，闡述我對明年事業的展望與構想，以求獲得全體員工的理解和協助。

這樣竭盡全力，把自己的構想全盤告訴員工，把要說的話說盡，我已感覺渾身虛脫，似乎用盡了自己的全部能量，將其原封不動轉移給了員工。“能量轉移” 這個詞用在這里，恰到好處。

    經營者應該盡最大努力，讓體現其意志的經營目標與員工共有。

    只要能鼓動起員工的熱情， 朝著實現目標的方向奮進，企業就一定能達成經營目標， 企業的成長發展將不可阻擋。

    經營者的 “燃燒的斗魂”  轉移到員工身上，企業整體變成一個具備 “燃燒的斗魂”  的團隊， 就可以實現被認為是 “不可能實現”  的經營目標。

    那如何保持員工積極性高漲呢？這看來很簡單：讓員工感到滿意和被尊重的企業文化，對企業需要的行為及時獎勵，對員工進行合理的回報。但是，說起來容易，做起來難，這對企業的管理基礎和水平的要求非常高，需要長期的摸索和修煉，并持之以恒。主要可以體現在以下幾個方面：

    一、企業文化

        美國SAS軟件研究所在軟件勞動力緊缺的情況下，保持了僅4％的流動率(平均水平為20％)。在問到原因的時候，員工們回答：他們受到獨特的獎勵――在工作中有充分的機會使用最新和最先進的設備，在承擔的項目中有許多吸引人的變化，與他們共事的員工有多么好，有多么聰明。組織對他們有多么關懷，多么欣賞。雖然，SAS研究所也支付很高的薪資，但是，并沒有提供股權、紅利的待遇，在這樣一個人們有機會通過認購股權進而成為百萬富翁的行業里，SAS保留人才的關鍵因素在于提供了一個工作是樂趣的環境，并用這個文化留住了他們。正如SAS公司一名員工指出的，樂趣是在一個人們能發揮其才智和技能的地方，在一種人與人能相互尊重的氛圍中工作。

企業文化和員TI作績效是密切相關的。只有強有力的企業文化的支持，才能保證員工長期的優秀表現。雖然，這些文化看來都不太符合常規，但實際上，正是這些承認人性中積極面、渴望成功和自我的需求，讓員工閃耀如明星，而顯得并不那么規矩的文化使一個個優秀企業也閃耀如明星。

    二、薪酬和獎勵

        現在越來越多的人已經不把薪酬放在最重要的位置上去考慮了，而工作的挑戰性、接觸新科技的機會、事業機會、工作環境和培訓機會的影響力都排在金錢之上。 然而并不是提供低于市場水平的薪水就是標準做法。薪酬和獎勵的作用不僅僅是對員工貢獻的承認和回報，還是一套公司戰略目標和價值觀轉化為具體的行動方案，支持員工實施這些行動的管理流程。在利用薪酬作為激勵時，至少應該考慮以下3個問題：

        1員工對薪酬是否看重?看重什么樣的薪酬支付方法?

        2能夠建立薪酬和行為之間的明確聯系(實際上，這一點是非常不明確的，尤其是當目標和行為在組織中并不明確，獎勵僅僅是靠感覺進行時)。

        3假如前兩個問題的回答是肯定的，那么公司需要提供多大的數額的獎勵才能保證員工的績效?

        要回答上面的任何一個問題，都非易事，這就說明了只有精心設計的薪酬體系才能起作用。成功的企業高水平的薪水、各種福利計劃，都表明了對員工的尊重和承認，體現把員工與公司看做是一個利益共同體的理念。

        具有創意的獎勵計劃也是這些公司保持員工高漲的工作積極性的一個制勝武器。

    三、競爭決策

        1.讓員工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定；

        2.肯定、獎勵及升遷等，都應以個人工作表現及工作環境為基礎；

        3.加強員工對于工作及工作環境的歸屬感；

        4.提供員工學習新知及成長的機會，告訴員工在公司的目標下，管理者如何幫助其完成個人目標，建立與每位員工的伙伴關系；

        5.慶祝成功——無論是公司、部門或個人的優秀表現，都應舉辦士氣激勵大會或相關活動。

        贊美員工需符合“即時”的原則。管理者應能做到透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責等，管理者只要多花一些心力，員工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

    四、榜樣的力量

        標桿學習是經理人團隊領導的一個重要武器。榜樣的力量是無窮的，通過樹立榜樣，可以促進群體的每位成員的學習積極性。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。一個壞員工可以讓大家學壞，一位優秀的榜樣也可以改善群體的工作風氣。樹立榜樣的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，還可以設立單項榜樣或綜合榜樣，如創新榜、總經理特別獎等。

返回