阿米巴模式：團隊最穩定的管理模式導語

發布日期：2019年3月29日   信息來源：華典智慧   瀏覽：35412

阿米巴是日本“經營之圣”稻盛和夫提出的，這種經營模式與京瓷會計學是稻盛經營哲學的兩大支柱。其精髓就是將核算作為衡量員工貢獻的重要指標，在管理上實行全員參與，高度透明化。

什么是阿米巴模式？

阿米巴是指一種生活在水中的、寄生性很強的單細胞動物，后被運用到企業經營管理中，并逐步發展成一種經營模式，所以被稱為“阿米巴經營管理模式”。

【案例】

1959年，稻盛和夫創立京瓷公司，當時公司里只有28人。為擴大公司規模，提高員工素質，稻盛和夫在第二年先后招了10名高材生。然而，這些員工工作不到一年就要求提高工資待遇，并揚言不漲工資就要辭職！

當時公司的效益不好，稻盛和夫無法答應這些要求。但他并沒有責怪這些員工，而是推心置腹地與他們展開了談話，接下來的幾天都在談話。最后他終于說服這些員工留下來，并承諾：“如果大家跟著我過不上好日子，可以打死我！”

稻盛和夫最后總算說服了那些要辭職的員工，他自己也知道說起來容易做起來難，一番毒誓說服了別人卻沒有說服自己，因為他仍沒有想明白如何才能改變公司的現狀。后來，稻盛和夫苦思冥想，對公司發展目標做了調整，處處沖在第一線，研發、制造、技術、服務等，陣陣不落。

經過一年多的努力，公司逐漸有了起色，相應的員工的待遇也有所提高。隨后，企業呈快速發展的趨勢，規模日益擴大，員工也發展到300人。

隨著員工人數的不斷增加，稻盛和夫感覺憑著一己之力再也忙不過來了。一天，他突然產生一個想法：既然我一個人能夠管理300名員工，那些管理二三十人的中層人員也可以，為什么不把公司分解成若干個小集體，將管理權授權給其他中層呢？這樣一來，我自己只需要管理幾個中層人員即可。

這種想法讓稻盛和夫聯想起了自己曾在鹿兒島大學學習期間見過的一種微生物：阿米巴。阿米巴是一種變形蟲，其身體非常柔軟，可向各個方向伸出，變化不定，故而得名。阿米巴最大的特點是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整以適應所面臨的生存環境。想到這，他豁然開朗，并用阿米巴來形容他的小集體。

從此，阿米巴管理模式就在京瓷公司逐步運行起來，這也是該公司后來建立獨立核算制度的雛形。1963年，稻盛和夫推出了單位時間核算制度，1965年正式導入阿米巴經營，單位時間核算制度作為衡量公司經營狀況的重要指標納入了阿米巴經營體系。

從上述案例中我們可以知道，阿米巴經營模式的特點是將整個組織劃分為N個小團體，每個小團隊相對獨立，有自己的經營權、核算權。

阿米巴經營模式改變了傳統企業的組織架構，傳統企業的組織架構呈層級式，自上而下包含多個職能部門，如生產部、銷售部、市場部、財務部、研究與發展部、人力資源部等。下面以某產銷一體化企業為例，設置的部門通常如圖6-1所示。

傳統企業的組織架構中，各部門沒有獨立的權利，均屬于企業高層，呈直線型管理，需要一級對一級負責，責權分明。雖然這種組織架構在一定程度上便于管理，但由于管理權只掌握在高層管理者手中，管理效率自然低下。時間長了，每個職能部門只能按照既定職責去做，部門與部門、員工與員工之間的關系便會逐步僵化。

尤其是當企業外部環境發生重大變化時，這種組織架構的缺陷就會日益暴露出來：高層領導因陷入瑣碎的日常管理活動中，沒有過多的精力考慮長遠的發展戰略；行政機構越來越復雜，增加管理成本；各個部門橫向聯系薄弱，協調越來越難，下級向上級匯報工作、上級向下級發布命令不暢通，導致信息傳遞不順暢，進而影響企業的正常運營，不利于企業的長遠發展。

阿米巴管理模式以“工作流程”為核心，劃分出多個小團體，每個小團體都是一個獨立的個體，可以獨立核算、獨立運營，也可以讓全體員工參與到企業的經營管理中。這樣一來，基層員工能夠最大限度地發揮自身的能量，大大增加了員工創造高收益的動力。

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