帶你走進新型人力資源管理模式——“阿米巴”

發布日期：2019年4月12日   信息來源：華典智慧   瀏覽：32461

     互聯網經濟的繁榮，對傳統的企業組織結構提出了嚴峻挑戰，在當前激烈的市場競爭中，人力資源發揮著越來越重要的作用；“阿米巴”模式的人力資源管理是近年來非常流行的人力資源管理模式；本文以騰訊為例，討論了騰訊對于“阿米巴”模式的具體運用；最后提出互聯網時代企業組織結構變革的發展趨勢。

一、前言

       隨著科學技術的不斷發展，政治、經濟、文化都發生了巨大的變化，單純依靠傳統競爭要素的企業容易被模仿和超越，而人力資本作為組織的核心能力之一，競爭對手卻較難模仿。因此有效地人力資源管理對于企業競爭優勢的打造十分重要。

      當前，互聯網技術的應用日益廣泛，在互聯網時代，不斷滿足顧客的需求成為了企業競爭的關鍵因素。正如錢德勒所說，企業成長取決于兩個變量，一個是戰略，一個是組織，戰略應該服從于時代，組織服從于戰略。在這樣新的競爭環境中，人力資源管理作為企業管理中最核心的管理領域之一，也必然受到巨大沖擊，傳統的人力資源管理組織越來越不能滿足企業對人力資源管理和效率的要求。組織應如何構建人力資源組織結構來更好地保障人力資源管理實踐的開展已成為當前亟待解決的問題。

      對于任何一家組織來說，某一階段的組織架構很有可能成為另一階段的組織桎梏。因此，組織應將變革調整作為其長期管理提升的一個組成部分，根據環境的變化來不斷發展和演化。近年來，面對互聯網行業不斷變化的環境，許多企業紛紛進行了人力資源管理組織結構的變革：騰訊、百度、阿里巴巴、新浪、人人網、凡客誠品等企業都陸續調整戰略和組織架構。在企業進入到變革或危機時刻，劃小核算單元，減少管理層級，資源向一線傾斜，讓員工自主經營的阿米巴經營模式，越來越被認為是互聯網企業釋放變革能力，鼓勵絕地求生的重要戰略。本文將以騰訊為例，研究互聯網時代對于組織提出的具體要求以及阿米巴模式對組織變革的巨大推動力。

 二、互聯網時代對人力資源管理的要求

      德魯克曾說，互聯網帶來了零距離，零距離就要求以用戶為中心。用戶在互聯網可以看到所有企業的信息，因此用戶可以決定企業的生存。同時，在新時代里，用戶需求、新技術、新業務模式層出不窮，市場機會瞬息萬變，所以公司必須要聚焦用戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產業發展的角度重新調整公司的組織架構。如果要做到這一點，首先要給一線員工最大的自主權和決策權，讓員工在第一時間對用戶的需求做出反應。這就帶來一個改變，之前是雇員需要了解組織的需求，現在是組織必須了解雇員的需求；之前是成員依賴于組織才可以創造價值，現在是組織要依賴于成員才可以創造價值。

      今天環境的變化帶來的另一個更加令人振奮的變化是個體價值的崛起。這使得整個組織具有更大的創造力。組織首要做的就必須要為創意精英提供一個非常好的組織形態。有相關的研究表明更加重視工作挑戰和多樣性的學習方式，沒有等級、層級結構，或者系統的僵化，覺得自己可以貢獻價值，隨時看到最終結果，能夠迅速的學習，并且涉于更廣泛的一系列技能的組織，其實是更受歡迎。

三、阿米巴經營模式

       阿米巴經營模式是日本經營之圣稻盛和夫獨創的經營模式，是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。 

      阿米巴經營適合互聯網這種快節奏的變化，更加明確地衡量互聯網企業創意工作的價值，最大程度地激發員工的創造力和主動能動性，同時讓企業的業績和員工的收益倍增。將企業建成網絡組織，可以滿足互聯網時代用戶的個性化需求。

四、阿米巴模式—騰訊事業群制組織結構

       騰訊公司作為國內互聯網行業的代表，在短短十幾年的發展過程中，成長為中國互聯網的領頭羊，其創新速度和用戶粘性都表現出巨大的優勢。隨著公司的高速擴張，為了進一步支撐公司的快速發展與創新對人才的需求，騰訊進行了組織變革，期許“聚焦用戶、擁抱趨勢；打造平臺、產業共贏；大平臺優勢、小公司精神”。

騰訊的每一塊業務都采用獨立子公司的管理模式。原來只有一家公司管理架構的騰訊，也往小里做，拆分出更多“小公司”，以保持對技術、趨勢的靈敏度以及組織活力。 從而形成每個人的自我驅動機制，不斷管理創新。驅動的基礎是機會均等，驅動的目標是為追求動態的一流目標而不斷優化人才，每個人以平等的機會體現其自身價值。 

       阿米巴經營可通過市場內部交易實現組織市場化，培養自主經營能力，隨時觀察經營單元的盈虧狀態。內部市場化指的是，企業內部模擬市場交易，使企業內部的行政關系，變成等價交換的內部交易。內部市場化可以使企業內部感受到來自市場的壓力，有利于增強企業內部員工的活力，激發出員工的潛力。騰訊內各部門之間同樣進行了貨幣化結算、市場化交易的探索。他們讓每個業務板塊成為獨立的成本和利潤中心。

騰訊是大公司，集很多業務于一身。而在市場上，每個業務其實都是個獨立公司。比如，研發游戲是一公司，運營游戲是一公司，導出流量是一公司，而在騰訊它們就只是3個部門。市場上幾個公司間有其價格和規律。騰訊內部的管理也在朝這個方向進化。讓不同角色、不同部門有個量化的方式去拆解它們所創造的價值.騰訊通過將公司調整為小的經營單元，自主經營，自負盈虧，從而實現自身的創新與發展。 

四、總結

       面對互聯網時代的到來， 企業應更多的關注創新，關注宏觀環境，關注這個時代對我們的人力資源管理帶來的影響是什么。企業只有高效率地適應市場變化，高質量地滿足客戶需求，企業才能在激烈地競爭中立于不敗之地。因此，我認為劃分小的經營單位應該是互聯網時代組織變革的發展趨勢。

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