【華典阿米巴】實施落地阿米巴經營創新的難點

發布時間：2022.9.9   信息來源：華典智慧   瀏覽：2569

阿米巴經營最核心的是它的基礎倫理邏輯，這個倫理邏輯和日本人的民族性及文化息息相關。日本人崇尚不給別人添麻煩和團隊精神，這些都是阿米巴經營模式立足的根本，也只有當企業自上而下學習了這種精神之后，企業才具備實施阿米巴經營模式的條件。

具體到技術層面，阿米巴經營模式就是讓每個員工都成為老板，都有自主決策的權力，包括產品的議價能力在內，換句話說是組成了內部市場。阿米巴經營模式舍去了KPI這種績效考核制度，也摒棄了按件取酬的傳統方式，讓員工將他們完成的產品出售給銷售部門，定價多少由員工自己決定，最后按比例分成。

但隨著企業的發展走上正軌，越做越大，員工容易失去“激情與活力”，沒有當初為夢想奮斗的激情等問題。尤其是當取得一定利潤或成績時，大多企業因為不愿走出舒適區而被拖垮。而在阿米巴經營模式崇尚授權經營，只有充分的授權經營，各利潤中心獨立核算并利潤共享，才能使各管理者和員工擁有持久的狼性和戰斗力！因為不在其位不謀其政，只有讓員工當家做主才會最大化的激發員工的工作干勁，才會讓員工充滿激情，就像當初老板自己創業一樣，活力滿滿，不怕吃苦，不怕受累。企業實施阿米巴有很懂好處，當然也有需要注意的事項。

一、需要財務系統支撐

阿米巴的一大缺點就是增加內部交易成本，本來生產部門只要負責保質保量地生產產品，其他事務交給別的部門就行，但現在生產部門需要做的事除了生產，還需要與銷售部門等其他阿米巴協作，從而實現開源節流，這就會增加內部交易成本。如何降低內部交易成本？這就需要財務系統的支撐。

在京瓷最開始實施阿米巴經營的時候，稻盛和夫是讓每個阿米巴的負責人填張簡單的單子，然后根據這些單子去進行成本分配，盈利分析等操作，這造成了很大的內部交易成本，但現在的大中型企業都有比較成熟的ERP系統，只需要按時提交相關數據，這可以簡化很多分析過程，內部交易成本可以大幅降低。

二、合理劃分阿米巴

如何劃分最小單位的阿米巴，這是阿米巴能否起作用的關鍵。稻盛和夫把京瓷的小集體組織比作自由自在、重復進行細胞分裂的“阿米巴”，非常形象。阿米巴作為一個基礎核算單位，是一個擁有明確的志向和目標、能夠獨立完成一項業務、有可量化的收入與費用、能自我管理的獨立小組織。

阿米巴劃分的三個條件，稻盛和夫在《阿米巴經營》一書中是這樣定義的：

條件一：為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。

條件二：最小組織的阿米巴，必須是獨立完成業務的單位。

條件三：能夠貫徹公司整體的目標和方針。

三、協調好內部交易價格

生產部門生產出來的產品是不是可以跟銷售部門漫天要價呢？什么樣的價格又是合理的呢？這些問題必須要解決好。在一個優秀的阿米巴運營企業里，這些問題基本從這三方面解決：

首先，每個阿米巴小組管理者都得是道德至上的，只會追求合理的利潤，不會向其他阿米巴組織漫天要價。“定價即經營”，阿米巴交易中關鍵的即為如何定價。交易定價應遵循如下原則：

1、實現共同目標的原則

2、雙方自愿接受原則

3、服務業務發展原則

4、公平合理原則

5、科學性原則

其次，適當的競爭，一般情況下來說，執行相同職責的阿米巴組織不能只有一個，尤其是在比較重要的生產和銷售部門。兩個生產阿米巴小組一起競爭，競爭力差或者說要價相對于產品偏高的阿米巴，是不會被別的阿米巴小組納入合作范圍的，這就迫使這個阿米巴小組做出改進。

最后，高層管理者的糾偏，在一條交易流程里，如果管理者發現某一環節的利潤率或利潤額（既可是總量，也可以是人均或者單位時間量）發生異常，應該及時去找出原因，并對該環節做出改進。

和傳統的管理體制相比，阿米巴經營模式不是一種簡單的雇傭關系，而是生成了獨立的結算單位，讓企業和員工的利益都能得到最大化。在這種制度的影響下，管理者考察的就是員工的盈利能力，這個是直接和市場環境掛鉤的，比考驗員工的技術能力、勤勞程度更要接近競爭的實際需求。

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