【華典阿米巴】阿米巴經營模式如何助企業走出瓶頸

發布時間：2022.9.15   信息來源：華典智慧   瀏覽：2468

阿米巴起源于日本，由日本企業家稻盛和夫獨創，并運用阿米巴經營方法讓京瓷等兩家公司進入世界500強，后又運用這一模式拯救即將破產的日本航空公司，讓巨虧的日航不到三年時間贏利并進入世界500強，稻盛和夫阿米巴經營模式讓三家公司進入世界500強，目前全世界絕無僅有，被稱為“經營之神”。

阿米巴是日本“經營之圣”稻盛和夫提出的，這種經營模式與京瓷會計學是稻盛經營哲學的兩大支柱。其精髓就是將核算作為衡量員工貢獻的重要指標，在管理上實行全員參與，高度透明化。

市場是阿米巴管理的核心：

基于面向市場的原則，我們要把責權利劃分到合適的阿米巴單元，建立公平透明的交易規則，快速且及時的搜集業務數據，實時出具阿米巴報告。

一、費用最小化，從崗位做起

日常費用的管理，在阿米巴導入前與導入后，變化很大，阿米巴的主要原則是“銷售最大化，費用最小化”。

1、費用管理從以前的事后管理，到現在的每天實時管理，使費用的產生很明白，用在那里，用了多少，該不該用，這些問題以前沒有像現在這樣關注這么密切，現在可以講是隨時掌握，同時展現出來，讓全員都了解我們的費用情況；

2、采購通過不同的渠道，如大量采用了網購方式，使部門的成本大量節省；

3、員工對成本的意識逐步加強，如以前都是請外面的人員進行油漆、刷墻、改造桌子等，現在能自已搞的就自已搞，節省了一大筆費用。

二、以數據說話

對于個人來講，阿米巴落實后，思想是否得到了轉變？

以前的思想沒有這么系統，總生產有沒有達到，現在都要與預定的對比，達不到如何讓他能達成或超過預期，對費用也只是管理幾個，如低值、維修，根本不去了解，折舊、房租、福利這些費用，現在只要是產生的，每樣費用都要關注，所以說從管理者轉變成經營者，阿米巴管理是最好的體制。

三、全員參與阿米巴管理

思想思維的轉變，以事實數據說話，我們說阿米巴做的好不好，不是口上說說，而是看生產數據，費用控制，人員效率，單位時間附加值，人均產出一系列的指標是否達到要求，所以要有好的結果，必須在過程中控制的非常好，才能達到。阿米巴離不開全體員工的參與，靠個人的力量是無法完成一個管理體系導入的。

讓每位家人參與到這種管理中來，讓班組長帶動更多的人參與，讓班組成員從被動接受，到主動參與，這樣通過持續的循環，相信最終一定會取的成功。企業的生產利潤是銷售額減去費用的差額。簡單地說，在初級制造階段，只生產成本，隨著工序的增加，成本也不斷增加。另一方面，銷售額是銷售活動所得。

因此，人們通常會認為銷售結束計算出銷售額才能得出利潤。換句話說，利潤好像是由銷售部門產生的。其實不然，把稻盛先生的“價格是由客戶決定的”這一想法引申一下，就是“要想產生利潤，只能靠制造部門，也就是說企業的利潤是由制造部門產生的”。

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