阿米巴從日本到中國

1、阿米巴的起源與發展

1959年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二電信公司(KDDI)。這兩家公司至今為止一直保持了快速發展和持續高利潤，其原因就在于采取了基于牢固的經營哲學，和精細的部門獨立核算管理、被稱為"阿米巴經營"的經營手法。

阿米巴經營模式是站在澀澤榮一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

澀澤榮一(1840~1931年)是"日本企業之父"、"日本企業創辦之王"、"儒家資本主義代表"。他一生參與創辦的企業組織超過500家，這些企業遍布銀行、保險、礦山、鐵路、機械、印刷、紡織、釀酒、化工等日本當時最重要的產業部門，其中許多至今仍在東京證券交易所上市。

從松下幸之助到稻盛和夫。沿著澀澤榮一的理論，日本"經營之神"松下幸之助成功破解這一難題，他的經營思想也被稱為"一手拿著論語，一手拿著算盤"。

為了將"《論語》與算盤"合二為一促進企業發展，他創立了系統的經營哲學來指導經營實踐，其中以"自來水哲學、水壩式經營法和玻璃式經營法"三項最為突出。在經營之術上，他發明了一系列對日企產生長遠影響的經營手法，如事業部制(即SBU量化分權)、終身雇傭制、年功序列制等。其中松下對事業部制的探索可以看作是《論語》與算盤能否實現全面對接的關鍵環節。

1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業部制。松下幸之助表示:"當企業規模尚小時，只有我一個人進行管理就夠了，但是，當企業逐步發展起來時，自己常常是忙于應對，力不從心，因此，必須選擇另外的人來分擔我的工作，而我委派的那個人就是事業部的最高負責人。這是松下電器公司事業部的開端。其目的是通過事業部的設立，形成一種經營責任，也便于對工作業績進行考核。事業部之間一定要獨立核算，不能將某一個事業部盈利轉到另外的事業部中去。總而言之，事業部是真正考驗企業家水平的地方，是出人才的地方。"

2、阿米巴經營在中國及世界各國企業中影響力迅速擴張

“經營之圣”稻盛和夫以近80歲的高齡接手申請破產保護的日航，僅用不到一年時間，已經申請破產保護的日本航空公司重新實現了盈利，并準備再度上市，讓企業摘掉破產的帽子，浴火重生。這簡直是一次商業“奇跡”。稻盛和夫的到來不僅賦予日航第二次生命，還改造著它的靈魂，讓它從頹靡、官僚、程式化，漸漸向充滿愛與熱情的生命狀態蛻變。但在稻盛和夫的經營哲學中，這不是“奇跡”，只是源于日航人的信仰和每一天辛勤的努力。

在今天,中國企業普遍有兩個十分突出的現象：一是企業壽命普遍偏短。有抽樣調查顯示，中國企業的壽命僅3.7年，而美國企業為8.2年，日本企業為12.5年。二是存在著一種令人心悸的崩盤現象。所謂“成功3年，崩盤3天”企業往往是在很短的時間內完成一次令人炫目的成功，然后，卻又毫無預兆地以同樣令人詫異的速度直線隕落。原因在于企業內部存在諸多的主觀因素,例如價值觀與道德觀存在巨大的差異.再加上外部的客觀因素,隨著毒奶粉三聚氰胺、皮革果凍，等等食品安全事件的曝光，社會現象等一系列問題的存在。

我國企業從2000年開始引進學習運用西方和歐美管理體系，然而近幾年在中國企業中產生了很多負面影響，相對事物的管理更缺乏人性的管理，這樣流行的中國式管理，導致人為問題的出現。也隨著90后的陸續頻出，傳統的管理模式是堅決的服從，而當今社會追求的是個性化。導致企業流動性高，人才難培養，找人難，遇人難，留人更難的情況頻出。自從2010年日航成功導入阿米巴經營，給中國企業帶來了一線生機，可以說阿米巴經營模式是個“奇跡”。隨著日資企業在中國日益增多，中國企業開始不斷的探索和了解阿米巴經營，現在在中國乃至世界各國企業所認知，并紛紛在企業內部中導入阿米巴經營模式，在如今大環境不好的情況下，讓企業擺脫困境，提高企業人才的培養以及利率的穩定增長。