阿米巴經營模式在中國制造企業運用的探討

人們常說“中小企業與腫瘤一樣,大了之后就會破”。如果中小企業規模不斷擴大,經營仍然是一筆糊涂賬的話,將會無法管理而最終破產。阿米巴經營管理的核心是用核算表的形式表現經營的原則,也就是實現“銷售額最大化和經費最小化”,使兩者差額的附加價值最大化。如何實現利潤最大化

需要在以下幾方面多下功夫:

 (一)制造性企業的阿米巴經營應具備的條件

1、實施阿米巴的企業應具備的環境。實施阿米巴的企業,首先要建議起內部的環境氛圍,應具備三大前提條件:第一、要建立企業內部的信任關系。實施阿米巴經營的公司的內部信任關系不僅要體現在企業家和員工之間,而且還要體現在員工之間,這個信任是基礎;第二、要培養全體員工的經營意識,要把員工工作稱為“員工經營”,企業的各項管理制度是按照經營的理念來進行設計的;第三、要保證數據的準確性和及時性,并且這些數據會直接讓每個阿米巴在第一時間了解。

2、阿米巴單元劃分的前提條件。劃分阿米巴經營單元規模大小的原則主要是阿米巴必須能獨立完成任務,有獨立的核算組織,同時,又不能因為組織的拆分影響公司的整體目標和經營計劃。但是把組織細分為阿米巴也并非越細越好。阿米巴經營的成功與否,也就是如何劃分復雜的公司組織。組織的劃分必須準確地把握企業的實際情況,并以此為依據進行劃分。為此,我認為必須具備三個條件。

第一劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算的組織,需要“有明確的收入,同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的費用”。為了采取獨立核算制,必須要能夠計算收支,為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況,包括內部購銷制的建立,物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉,都可以通過購銷的方式。 另外,需要成為透明核算的組織,阿米巴核算的透明表現在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結果,而一般企業的會計核算結果只有管理者知道。阿米巴組織要能夠每日核算,單位時間核算制度以天為單位,每天進行核算,這不同于國際通用以月、季、年為單位進行事后統計的會計報表,阿米巴核算能夠進行每日的結算,這種高效的核算方式使得管理者和現場員工都能第一時間得到統計數據,及時地了解市場動 向,迅速地調整經營計劃,增強了企業的靈活性。

第二是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”。換而言之阿米巴必須是作為一項獨立業務而成立的、擁有最小限度職能的單位。正因為阿米巴是作為一項獨立業務而成立的,所以其領導才有可能鉆研創新,萌生出工作的價值。所以阿米巴必須是獨立完成業務的單位。 但是,阿米巴決不是分得越細越好,如果組織結構劃分過細,那么就有可能會由于小型組織的亂設而造成浪費。開展阿米巴經營必須符合以上的第一個條件,也就是必須明確阿米巴之間的收支情況,為此需要決定阿米巴之間的定價,還要決定一旦發生質量問題時的對策,在運作上非常繁雜。

第三個條件是“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支狀況、是一個能夠獨立完成業務的單位,但是如果妨礙公司方針的實施,就不能把它獨立成一個阿米巴,其理由是如果將組織細分成阿米巴后,公司內部的協調機制被分割得支離破碎,那就無法完成公司的使命。

(二)制造性企業的阿米巴經營模式生存環境

阿米巴經營之所以在日本京瓷公司能經營成功,很重要的原因是他們建議了一套適合自己的經營思想----京瓷哲學。經營企業最終是經營人才,經營人才的核心是經營人心,當企業規模擴大,員工人數增加,員工的思想統一是企業能夠產生合力的基礎。京瓷哲學的核心歸結到“做人何為正確?”,他強調在“敬天愛人”的理念下從事經營活動,這個思想是將企業經營哲學與企業實際管理有效融合,他的立意高遠,視角寬廣,而非某些企業“自我”的企業文化,這種哲學是人類社會長期形成的倫理觀、道德觀和社會規范,經營業務時要無愧于心,要不被社會觀念所鄙視,而且必須在所有員工身上得到踐行。所以很多企業學習阿米巴經營要失敗,是因為他們沒有學會京瓷哲學,沒有統一思想,沒有建立適合自己的企業哲學。 總之,筆者認為中國制造性企業要讓阿米巴經營模式在中國生根發芽,除了要具備以上條件外,另一個重要的因素也不能忽略——中日文化差異的影響。比如說:中國目前的經營管理模式大多是按勞分配,多勞多得的一種分配理念。而阿米巴經營管理模式是一種團隊的經營模式,全體員工共同經營,更重視員工的思想經營,大家都知道日本人傳統的“武士道”精神,使得日本員工除了自身物質追求外,對精神的追求,對企業的忠誠度,是目前中國很多企業員工所不能比擬的。因此,這方面的因素也需要中國企業引起重視。總的來說,阿米巴經營需要學習的很多,但也應因地適宜,不能盲目的照搬,應結合企業自的管理體系,靈活制定阿米巴之間核算的辦法,才能發揮出阿米巴經營的效果,加快阿米巴經營模式在中國制造性企業的落地。