阿米巴經營的成功落地經驗

從“阿米巴經營”的特點中，不難看出，其成功經驗主要在于：

1、將“銷售額最大化和成本最小化”作為原則和基礎,這是整個“阿米巴經營”的出發點。要實現“銷售額最大化”，在市場容量有限的情況下，就得和客戶討價還價，稻盛和夫認識到，企業在這方面無優勢可言。“價格是由客戶，也就是市場決定的。”

所以，追求“成本最小化”更為實際。“但成本卻是我們自己可以控制的。竭盡全力降低成本，最終擠出來的就是利潤。”基于這樣的認識，“阿米巴經營”始終把“定價”作為整個經營的核心，把控制成本作為管理的重點。

        2、以制造部門為利潤來源，依靠制造現場的一線員工來實現成本控制

稻盛和夫認為，企業的利潤是由制造部門產生的。既然如此，就應當讓制造部門承擔起實現“成本最小化”的責任，依靠身處現場的一線員工在生產作業中自覺地處處精打細算，主動控制成本。要讓這種責任在日益復雜龐大的制造部門真正落實，就必須縮小核算單位，否則，管理者只知道總成本，卻不了解成本具體是怎么產生的，制造過程中到底哪個環節成本過高，想降低成本就無從下手。

而如果只依靠管理者去指導、督促制造部門降低成本，即使他能夠及時了解現場情況，面對大堆問題層出的生產環節以及瞬息萬變的市場價格，照樣會分身乏術。所以，還必須將部分管理權力賦予生產一線的基層單位，使其成為員工主動控制成本的經營實體。

基于這樣的思路，從1963年起，稻盛和夫對京瓷公司的制造部門進行了改造，將每一個能夠獨立完成業務的基層單位細分為相對獨立的小團體，并要求它們對自己的成本和利潤進行獨立核算，這就是所謂“阿米巴”的由來。

        3、采用簡單明確的核算手段，使制造現場真正承擔起控制成本的責任

“單位時間核算制度”是“阿米巴經營”的重要內容。為了讓普通一線員工也能對核算

結果一目了然，“單位時間核算制度”采用了很簡單的計算公式，將市場價格的變動引入到制造部門“阿米巴”的核算中。只要產品降價，“阿米巴”的利潤及單位時間附加價值就立刻減少，從而促使制造現場員工趕快想辦法主動降低成本。 此外，銷售部門作為制造部門與客戶的中介，還要從生產金額中提取一定比例的營業傭金，作為收入，如果市場價格降低，而傭金比例不變，銷售部門的利益也會受到影響。這就會使制造和銷售兩個部門主動溝通信息，共商對策。

        4、對成本控制的“高標準”，確保了企業即使遭遇困境也不會虧損 與一般企業僅考慮直接的制造成本不同，京瓷的制造部門“阿米巴”在核算中還要將銷售傭金扣除才有利潤。這就促使其制造部門在平時就必須將成本降低到其他企業“標準成本”以下，否則利潤就是0甚至負數。 這使企業在平時就獲得了競爭優勢，一旦遇到市場低迷，這種優勢就更為明顯。這意味著京瓷在平時就已經為在困境中生存做好了準備。所以，它能保持近50年從不虧損。

        5、有效的“精細化管理”與持續、高頻率的PDCA循環.

“單位時間核算”使制造部門“阿米巴”的經營成果直接取決于成本的控制，促使每個一線員工都要會“算賬”，而且，為了降低成本，賬就得越算越細，所以，京瓷對核算項目內容，尤其是“費用”的規定極其精細，例如將“水電費”細化成了“水費”和“電費”。 這樣做出的核算結果在員工看來，就像一位細心的家庭主婦的家務賬，一家人每天花的每一分錢都能找到去處，既詳細又易懂。這種強烈的“核算意識”無形中推動了“精細化管理”的實現。