華典解析稻盛和夫阿米巴定價

發布時間:2017-06-28  信息來源:http:/huadior.com  瀏覽:500

稻盛和夫有句極有深意的話：定價即經營，他一再強調定價是經營之本，定價定生死。

由此我們可以看到，稻盛和夫講的“定價即經營”首先指的是對外定價，即對客戶的定價，而不是指內部交易定價。

定價首先是對客戶的定價。

企業的一切創新與精進都是為了掌握定價權！企業為什么不斷的投入研發？為什么要做并購？為什么要追求壟斷？為什么要打造品牌？說到底，企業的這一切活動最終都是為了取得定價權。滴滴、快的、uber為什么要合并？美團、大眾點評為什么要合并？說到底就是為了有定價權。沒有合并的時候，企業是沒有自主定價權的，打車軟件之間的補貼大戰最能說明這個問題：你補貼10塊，我補貼11，你再改為補貼12，我再補貼13……沒有自主定價權就是這么痛苦。

那什么決定了定價呢？

企業的戰略、定位、營銷模式、業務模式決定了產品或服務的定價。所以稻盛和夫講定價是企業最高經營者的責任。因為只有最高經營者才能確定企業的戰略、定位、營銷模式、業務模式。

在定價上，一定是先定位后定價。舉個例子，比如企業的產品定位是中高端產品，那一定是高定價。奔馳寶馬不能賣奇瑞QQ的價格。

其次，定價是由企業的戰略決定的。

什么是戰略？兵法上來看，戰略主要分兩個方面：①要不要打？穿西裝的人（政治家）決定的；②怎么打贏？穿軍裝的人（軍人）決定的。在商業上的表現就是要不要進入新業務和如何讓企業（或業務）創造價值（或利潤）。在具體的商業運作中，戰略的最主要表現就是業務或產品組合。也就是說，不同的產品或業務是有不同的使命或戰略目標的。這個時候戰略在財務上的表現往往就是兩種：①成本領先戰略（薄利多銷），即低毛利高周轉，追求的效率，典型例子是平價超市；②差異化戰略（厚利少銷），即高毛利低周轉，追求的是效益，典型例子是奢侈品行業。稻盛和夫原話是這樣說的：“定價關乎經營的死活。給產品定價，有各種考量。低價，薄利多銷，還是高價，厚利少銷，價格設定有無數種選擇，它也體現了經營者的經營思想。”

很多公司都有不同的產品或業務組合，拿餐廳飯店來講，我不同的菜品是有不同的戰略目的的，跑量的產品盡量是低毛利，差異化（明星）產品盡量是高毛利，這才符合公司的戰略目標。在我們做咨詢的過程中，我們去梳理公司的產品或業務的財務表現的時候，經常會發現數字結果跟公司的戰略目標并不吻合。

第三，定價是由公司的營銷模式業務模式決定的。加多寶（原來的王老吉）一開始的定價是3.5元一罐，這比可口可樂還貴75%，但是只有這樣高的定價加多寶才有錢打廣告贊助各大節目。我們來看稻盛和夫自己的一段話：

我的青年時代正值日本戰后物資匱乏期，當時有銷售各種物品的黑市，而可口可樂也在那時進入了日本。起初它非常昂貴，我記得，與彈珠汽水和檸檬汽水等同類飲料相比，其價格高的離譜。

我第一次喝可口可樂時，覺得有一股藥味兒，心想：“就這玩意兒，價格居然比彈珠汽水和檸檬汽水貴一倍還多。”再加上當時的可口可樂還是玻璃瓶裝的，瓶壁非常厚，讓人覺得里面的液體比一般汽水少，很不劃算。因此，當可口可樂剛進入日本時，我認為它肯定賣不出去。

可結果如各位所知，可口可樂后來席卷了日本的飲料市場，轉眼就超越了彈珠汽水和檸檬汽水，成為碳酸類飲料中的王者。按理說，碳酸飲料作為大眾類消費品，只有“好喝又便宜”才能好賣，但可口可樂卻顛覆了這樣的常識。這讓我驚訝不已。

后來才知道，當時，銷售可口可樂的商家都能獲得可口可樂公司支付的大量傭金。而且，只要商家同意，公司就會無償安裝印有“可口可樂”字樣的店頭招牌。換言之，可口可樂公司為了讓自家產品的銷量超過檸檬汽水和彈珠汽水，給予了商家各種形式的激勵。其他飲料紛紛敗給可口可樂。

換言之，可口可樂的戰略是“通過高售價獲得高利潤，并把大量利潤投入到有效的促銷宣傳中”。我認為，這便是其成功的秘訣。從這個案例中可以看出，定價是一門復雜的學問，并非越便宜越好，關鍵在于根據具體戰略進行定價。

稻盛和夫是用這個案例來給跟著他的高層們講解定價即經營的。稻盛和夫講的這個例子就是最好的說明。我們在給產品定價的時候必須考慮“渠道”的利益。加多寶必須高定價，一是用來打造品牌，二是用來激勵渠道。OPPO、VIVO也是一樣的道理。

傳統企業做電商為什么難做？因為渠道一變價格就得變，價格一變各方利益就得重新分配，克強總理的名言曰“觸動利益比觸動靈魂都難”。同樣的道理，小米做線下也難，為什么？因為渠道和價格往往是聯動的。但也有例外，那就是最近大火的華為。為什么呢？因為華為的價格比較高，它往線下走的時候是寧愿自己少吃口，所以余承東才說華為手機是經銷商吃肉華為只是喝湯。

可以這樣說，定價決定利益分配和資源分配。價格決定了企業有多少利益和資源可以分配（比如在央視打不打的起廣告），以及如何分配（比如內部交易定價，跟經銷商的“分贓”）。

回到企業內部資源分配上，稻盛和夫有如下講解：

但是，即使以該價格（顧客樂于接受的最高價格）賣出了，也未必意味著經營一定順當，即使以顧客樂意的最高價格出售了，卻仍沒獲利，這種情形屢見不鮮。問題在于：在已定的價格下，怎樣才能擠出利潤。

采購、銷售定價、壓縮成本這三者必須聯動，“定價”不可孤立進行，就是說“定價”即意味著對降低采購成本負責。價格之所以要由經營者親自決定，理由就在于此。

就是說，在決定價格的瞬間，必須考慮降低成本。反過來講，正因為對降低成本心中有數，才能正確定價。“與那家供應商的領導人交涉，價格要降到那種程度”，如果讓缺乏這種采購戰略意識的基層業務人員來決定價格，必出亂子。

稻盛和夫這是從企業自身利益的角度來考慮的。在稻盛和夫看來，“利潤＝銷售－成本”和“成本＋利潤＝銷售”是完全不同的思維方式，前者的意思是企業必須要有利潤，利潤是我的關注點。如果企業自身對定價權沒有特別強的話語權，那就需要通過不斷創新、壓縮成本、采購等各方面的努力來降低成本，從而保證利潤。

除了以上的定價策略，還有一種極其高明的定價策略。我們來看任正非的一段話：

為什么我一貫主張賺小錢不賺大錢？這就是商業模式。如果當我們在這個行業稱霸時，我們繼續賺小錢，誰想進這個行業賺大錢是不可能的。他要賺小錢，他能不能耐得住這個寂寞？耐不住寂寞他就不干了，還是我們占著這個位置。如果我們長期保持饑餓狀態，不謀求賺大錢，最終我們能持久賺錢。賺小錢，如果分配不是很差，還過得去，大家不散掉就行了。如果我們想壘起短期利益，想賺大錢，就是在自己埋葬自己。

任正非的意思是，華為可以通過定價把競爭對手擋在門外。

 

 

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