讓員工從“執行者”轉化成“經營者”

將自己的權利和責任適度地交給部屬分擔，讓部屬盡最大能力，求取好成績。 

——松下幸之助

 

1927年，松下電器率先嘗試建立事業部，松下幸之助將自己的權力下放，委派部下作為事業部的最高負責人。事業部相當于一個獨立的經營體，自己擁有生產、銷售、研發等各種權力，由部長負責進行獨立核算、自負盈虧。只有從基層員工開始，當他們愿意承擔更多的責任，勇于付出最大的努力時，才能讓企業發展，才能讓自己有所收獲。

不同于松下幸之助建立的事業部，阿米巴經營模式的本質是“量化分權”，由上到下，由大到小，分層逐步推行。在授權形式上, 阿米巴采取的是量化授權形式。量化分權不同于傳統的流程化分權形式，而是通過事先的周密計劃、事中的高效績效管理、定期的績效考核考評，實現完整授權。

而現實中，許多企業的組織架構是金字塔式，當塔底的員工需要支持時，需要上級肯定，于是一層層向上報，層層遞進，一個指令的下達，往往需要花費很長時間。

例如國內某個大型電器公司，下屬子公司需要花3萬元裝修店面，首先要向總部申請，結果審批文件一來一回，竟花費了3個月時間。其實，對于這樣一個千億級的企業來說，3萬元的裝修費，下屬子公司就可以拿出來，結果花費了3個月才申請下來，大家的工作積極性早已消散。所以金字塔式的集權組織，已經無法推動企業的發展，更不利于員工工作效率的提升。

同時，很多企業有個通病，老板總覺得下屬不會辦事，什么都需要他來操心、來安排，以至于員工將客戶的資料是否裝進袋子這樣的小事，都需要詢問一下老板的意見。而當員工習慣了老板牽著走的工作方式時，如果老板不指示，他們往往就不知道自已該怎么做、做什么。這樣不只會讓老板覺得下屬辦事不力，員工也會覺得自己就像一個做不了主的孩子，需要父母來教該怎么做才是對的，怎樣做是錯的。因為什么都是老板做，員工根本沒有展示自己的機會，久而久之，也就不再主動去做事了，成了一群只會等待指令，只帶著手腳沒有帶著頭腦來上班的機器人。

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從“執行者”轉化成“經營者”

在企業里最核心的資源就是員工。員工既是給企業創造更多附加價值的人，也是可以盤活其他各種資源的資源。阿米巴經營模式，正是讓員工獲得更多的權利，尤其是掌握工作的主動權，最大限度地發揮他們的才能，展現最大的人生價值。

阿米巴的量化分權，就是以經營的原理原則為指導，將企業分成若干個可以獨立核算的“利潤中心” 。實施量化分權，通過內部交易直接向各個阿米巴經營單元傳遞市場壓力，提高競爭力。企業競爭的本質就是人與人之間的競爭，量化分權可以釋放人的內在潛力，開展量化分權經營模式，最大目的就是培養人才。

隨著企業的不斷壯大，很多人對領導者的經營理念、政策以及方針越來越難以清晰地領會，進而導致企業經營出現迷蒙狀態，企業活力也逐漸下降，所以量化分權不僅是化解企業困境的唯一途徑，也是員工提高工作動力的源泉。

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活而不亂，調動員工積極性

當然，怎么分權也是一大難題。目前，很多人都是通過“流程管理”進行分權管控，但這種分權方式存在著非常大的弊端：流程劃分不細致，導致員工不知道擁有多大的權力，應該承擔多大的責任；流程管理太細致，又會使他們陷入束手束腳的境地，甚至形成同事之間的惡性競爭。

那么，如何分權才會活而不亂，使員工充滿工作積極性呢？

開展量化分權，是將企業分割成一個個獨立核算的利潤中心，實施獨立經營，使員工從“執行者”轉化成“經營者”，形成人人都是經營者的經營模式。

所以，量化分權是真正實現從“給老板干”到“給自己干”的過程，意味著員工有自主經營權，每天的收益、效益自己能看得見，不再是只有老板算賬本，員工也能算自己的賬本。量化分權不僅僅是一種經營模式，更是一種改革趨勢，讓每一個員工都能實現自己的老板夢。

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