接著,重要的是要認識到“蕭條是成長的機會”，企業就是應該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發展。

實際上我經營的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎來了創立50周年，而在這50年間京瓷沒有出現過一次虧損，實現了企業順利成長發展的目標。但是回顧這半個世紀的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴重的經濟蕭條。

70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，我們經歷了各種各樣的經濟蕭條。

每次面臨蕭條，作為經營者的我總是憂心忡忡、夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。從這些經驗當中，我堅信“應當把蕭條視為成長的機會”這樣一個結論。

企業的發展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”才是使企業再次成長的支撐，并使企業的結構變得強固而堅韌。

將蕭條視作機會，重要的是在平日里打造企業高收益的經營體質，高收益正是預防蕭條的最佳策略。為什么呢？因為高收益是一種“抵抗力”，使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟，就是說企業即使因蕭條而減少了銷售額，也不至于陷入虧損。同時，高收益又是一種“持久力”，高收益企業有多年積累的、豐厚的內部留存，即使蕭條期很長，企業長期沒有盈利，也依然承受得住。另外，此時可以下決心用多余的資金進行設備投資，因為蕭條期購買設備比平時便宜許多。

像這樣，在蕭條到來之前，就應該盡全力打造高收益的企業體質，這才是經營。平時沒能實現高收益，遭遇蕭條，必須堅忍不拔，千方百計去克服蕭條。但是，經營者本來應該思考的是蕭條之前的準備工作。雖然蕭條往往突如其來，但是作為應對蕭條的預防策略，平日里有沒有實現高收益經營，這是首先要提及的問題。

從這個意義上講，我在公司內外總是強調“沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”蕭條出現，首先是客戶的訂單減少，對制造業來講，就是沒有活干，可賣的產品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現在只能賣90個，利潤當然會減少，但因為平時有10％的利潤率，即使銷售額下降10％，照樣可以盈利，不！就是銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。只有當銷售額下降30％、40％時，才可能出現赤字。因為利潤率高意味著固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業利潤率達到20％、30％，即使銷售額降去一半，企業仍可盈利。就是說一個高收益的企業即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業的基礎非常穩固。

Q：但當蕭條的風暴席卷而來的時候，領導人應該怎樣來執掌經營之舵呢？下面依次講述我思考的應對蕭條的五項決策。

全員營銷

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蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。員工平時有不同的崗位,平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用,可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

營銷、制造、開發部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結一致，向客戶提案，創造商機,直到拿到訂單,向客戶交貨為止。這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務流程。不是陪著銷售人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創意、點子結合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應該讓全體員工都主動思考。

剛才講過京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這么做的。

京瓷平時研究、開發、生產,銷售都分工明確,但當石油危機使訂單大幅下降時,我就提出建議“讓我們實行全員營銷吧!”

號召對營銷完全沒有經驗的現場生產人員“去賣產品”,過去向人打招呼都會臉紅的人,只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客戶,帶著寒意又夾著汗水,努力向客戶提出建議“有活嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！”

這樣拼命爭取客戶的訂單。

這樣的做法產生了意想不到的成果,一般來說，生產和銷售往往是一種對立的關系，比如，訂單不多時生產會對銷售發牢騷“銷售賣得不好。”銷售反過來又怪生產“你們沒有生產出能暢銷的產品”，互相之間會爭吵起來。

但是生產人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。由于生產人員也有了銷售的經驗,生產人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會感謝生產人員,這樣就會促進兩者的和諧，有利于雙方更好配合,更好地展開商務話動。

通過全員營銷，大家就會產生一種同感：即使是最尖端技術的企業，賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。

名牌商學院畢業、擔任企業重要干部的人中間，有的人到客戶那里推銷產品卻不懂得要低聲下氣。像小伙計一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點訂單呢。”必須低頭懇求，這是商業活動的基礎。

我常對員工們講,營銷的基本態度就是要當“客戶的仆人”只要是為了客戶我們什么都干。完全像一個仆人,缺乏為客戶盡心盡力的精神,蕭條期要獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經歷的人當企業的干部，公司很難經營得好。不管是搞生產的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經營企業有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。

全力開發新產品

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蕭條時期全力開發新產品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，全公司團結一致共同開發。

蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什么好主意、好點子，對老產品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。

現場許多技術開發人員平時就考慮過開發這樣那樣的新產品，希望有機會向某種新技術挑戰,因為太忙總不能著手研發。比如做糕點的店家，很想使用新材料做些新式點心，但因為老產品一直暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。但蕭條期就是好機會，可以試做試賣了，蕭條期有了空閑反倒可以進行新的嘗試,能夠發起新的挑戰,這時候也應該進行這樣的挑戰。

同時，蕭條期把這些新想法拿到客戶那里，因為蕭條，客戶也沒事干，閑得發慌。在仔細聽完你的意見后,他們也會提出新的創意。這些會催生意想不到的訂單,從而可以更大地擴展業務的領域。

實際上曾有過這樣一件事。蕭條期開發出用于釣魚桿的陶瓷導向圈。

京瓷創業后不久,曾經利用新型陶瓷的特性,生產出用于紡織機械的零件。在紡織機械上，因為紗線高速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不銹鋼做的零件也只能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替，效果極好。

但到石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時我們就實行“全員營銷”、“全力開發新產品”這兩條。

我們有一位營銷員去拜訪某家魚具制造企業，看見一種釣魚的魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用金屬導向圈。這位營銷員注意到這一點，提出建議：“我們公司具備新型陶瓷技術，利用這項技術,紡織機械在與高速運動的紗線接觸的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們魚桿上與天蠶絲線接觸的金屬導向圈，改用陶瓷試試怎么樣,一定非常適合。”

但是魚桿上的導向圈，并不像紡織機械因為紗線不停的高速運轉而很快磨損，只是投桿時滑動一下。所以對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要。”

但這位營業員不死心，為了引起對方的興趣，繼續耐心地動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數。”

實際上釣魚時先要揮舞魚桿讓魚鉤飛出去，如果摩擦系數大，絲線滑動阻力大，魚鉤就飛不遠。還有一點，現在的金屬圈，在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線會“啪！”的一下斷掉。釣到大魚時興奮不已，但偏偏在此關鍵時刻線斷了，多掃興!為什么魚線會斷，因為釣到大魚時，線上突然產生很大的張力，線與圈上壓力大增，這么拉著，摩擦生熱，就把天蠶絲的魚線熔化了，線瞬間斷裂。

魚具企業的領導人聽了這位營業員的話就同意試試。先用原來的金屬圈，加上負荷用力拉，果然魚線發熱斷裂，然后換上陶瓷圈，一點問題沒有，非常理想。“就是它了！”魚具企業領導人一捶定音。附帶陶瓷導向卷的釣魚桿在釣魚比賽中大獲全勝,魚具企業更加信服了。從此這家魚具企業決定立即采用陶瓷導向圈。

這一新產品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴大做出了很大的貢獻,而且效益繼續擴大,現在凡是高級魚桿，全都用上了陶瓷導向圈，普及到了全世界。價格并不高,但直到現在每個月仍要銷售五百萬個,對我們的經營持續做出了貢獻。

這個例子說明蕭條期開發新產品,并不是手忙腳亂去開發全新的東西,利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術、產品的延長線上開發出新產品,這是在蕭條期應該努力去做的。

徹底削減成本

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蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，必須徹底削減成本,成本的下降程度要大于價格的下降才行。

但平時在削減成本方面已經做過很大努力,再要大幅削減成本,一般人都認為“太難了,不可能”,但這不對!“從認為不可能時重新開始！”看似干的毛巾還要再用力絞,要努力徹底削減成本。

人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視,各方面的費用都必須徹底削減。

“現在的制造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料?”對過去的做法從根本上進行重新研究改進,堅決進行全面性變革,這一點非常重要。不僅是制造設備等硬件,在組織的統合、廢除等軟件方面也要動手術,徹底地合理化,堅決削減成本。

蕭條時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤,必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做出利潤,如果能夠打造這樣的企業體質,因為蕭條不可能無限持續下去,等到景氣復元,訂單恢復時,利潤率將會迅速增長。

要努力通過降低產品成本來降低整個企業的盈虧平衡點。即使銷售額減半仍能做出利潤,如能打造這樣的企業體質,當銷售額恢復或者上升時,就會實現比過去更高的利潤率。

就是說在蕭條期,在價格低、銷售額低的情況下仍能產生利潤,這種肌肉型的企業體質一旦形成,當景氣復元、銷售額恢復時,就會成為高收益企業。

蕭條期正是增強企業體質的好機會。景氣好的時候訂單很多,為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行,但到了蕭條期,全體員工都會非常認真,努力降低成本。從這個意義上說,只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一的機會。

如果這樣思考問題,那么蕭條降臨,企業努力削減成本,這不是迫不得已的、消極的對策,而是企業為了再次飛躍而采取的積極主動的改進經營的對策。

相反,“因為是蕭條,虧本也是沒辦法的事”,束手無策,不積極應對,那么即使景氣復元，也只能取得很少的利潤。這種企業的經營只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。

抓住蕭條這個機會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本:“把走廊里的燈關掉”，“把廁所里的燈也關掉”，不斷采取切實的措施。看起來似乎是小事,但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經費,正是這種努力才是構建高收益企業的最切實有效的方法。

保持高生產率

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必須在蕭條期仍然保持高生產率,這點非常重要。

因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，制造現場的生產效率會下降，車間里工作氣氛會松弛。

這種情況下，應該把多余的人從生產線上撤下來，維持制造現場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產效率,在蕭條期如何維持,我曾經絞盡腦汁。

石油危機時就發生過這樣的事情。前面已講過,當時許多企業解雇員工,當時我考慮無論如何也不能讓員工失業，但訂單短時間內驟減,如果仍由原有人數來做，就無法維持過去的高生產效率。作業效率一旦下降，再想恢復原有的高生產率談何容易。

基于這種想法,當時我決定既然訂單降至1/3,那么制造現場的人員也減至1/3,剩下的2/3的人員從生產線上撤下來,讓他們去從事生產設備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環境的美化工作。同時舉辦哲學培訓班,讓員工們重新從根本學習我的經營哲學,使企業內全體員工掌握共同的思維方式。

就是說,在因蕭條而減產時,也決不降低生產效率,不僅要維持高生產率,而且去做平時無暇顧及的環境整理工作,去開展統一組織方向的哲學學習活動,這將成為使企業再次飛躍的推動力。

當然2/3的人不生產又要把企業維持下去,前面提到的,企業必須有充足的內部留存。打造企業的高收益體質,確保足夠的內部留存,才可能應對危機,這點不可忘記。

構建良好的人際關系

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蕭條是構建企業內部良好人際關系的絕好機會。蕭條來臨,勞資關系往往出現不和諧的聲音,比如,剛提出要減少部分工資,平時認為圓滿的勞資關系立即變為緊張的對立關系。從這個意義上講,蕭條就是考驗勞資關系的試金石。

在困難的局面之下，職場和企業的人際關系受到考驗，同甘共苦的人際關系是否真的已經建立，職場的風氣、企業的風氣從正面受到考驗。從這個意義上講，蕭條是調整和再建企業良好人際關系的絕好機會，應趁此機會努力營造更優良的企業風氣,這點十分重要。

我一貫強調，經營企業最重要的事情就是經營者與員工的關系問題。經營者要愛護員工，員工要體諒經營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關系。不是資本家和勞動者的對立關系，而是勞資雙方持有同樣的觀點,共同謀求企業的發展。應該形成這樣的企業風氣。

為此，我總是利用各種機會與員工談話,努力使大家具備相同的思維方式。并舉辦酒話會，與員工促膝而坐,在互相干杯之余,進行心對心的坦率交流,求得互相理解。我總是盡可能制造這種與員工交談的機會。

因為平時做了這樣的努力,一旦遭遇蕭條,不能光說好聽的話了,“要更多地干活，經費要一降再降，但工資不會加,獎金發不出,請忍耐!”等等,

對員工而言有點苛刻的話到時非說不可。有的經營者以為平時與員工已經打成一片,員工理解企業的經營，與自己同心協力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。但想不到員工并不接受，出來抵制，企業內良好的人際關系完全沒有形成,事實擺在面前,經營者不禁愕然。

蕭條這種災難到來時，本該齊心協力克服困難，但往往就在這時員工卻眾叛親離，導致公司分裂,甚至企業崩潰散伙,常有這樣的事情發生。

企業里這種人心混亂的征兆稍有顯現,經營者就應該認真地反省。與員工重新建立信賴關系該怎么做才好,要與員工坦率地交換意見,自己也要拼命思考這個問題，這點很重要。景氣好的時候這些問題不會顯現出來，但患難時才見人心。這時對企業內的人際關系不能一味地嘆息，而是應該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓把今后的事情做好。