解密阿米巴經營模式——華為員工年薪百萬憑什么？

大部分人對華為的了解是通過華為手機認知，實際華為終端（華為手機的運營部門）只是華為這個大體系下的一個部門而已，華為在全球的通信領域排名第一，是全球屈指可數的幾大主要電信設備供應商之一。

從 2016 年的整體業績來看，華為可以說是少數能在全球市場中逆市飄紅的企業。而在全球手機市場整體開始疲軟的去年，華為終端更是迎來大發展，一年發了兩次獎金，就是在華為體系內，華為 BG 的這個待遇也是讓其它部門眼紅不已。華為奉行的高薪政策向來流傳已久，但你知道華為員工真正能拿多少錢的工資嗎？

華為不僅 " 舍得花錢 "，更重要是 " 懂得分錢 "，設計了一套 " 定崗定薪，易崗易薪 "，意思就是工資薪酬是根據崗位來設定。

重要的是，華為員工不是主要拿工資的，而是拿獎金和分紅的。華為有句俗語很好的描述了收入情況：三年一小坎，五年一大坎。意思是入職華為三年內大部分靠工資，三年后獎金逐步可觀，五年后分紅逐步可觀。所以對華為員工來說，工資只是零花錢，高額的獎金和恐怖的分紅 + 升值才是大頭。據稱華為員工中百萬年薪的已經超萬人。

員工百萬年薪的渠道

2012年，華為公司開始進行深化改革，決定導入華為式阿米巴經營模式。而阿米巴經營就是將大企業化小經營，徹底釋放員工潛能的系統經營機制。阿米巴經營模式讓華為一線真正擁有了“將在外，軍令有所不受”的主動決策權，而后臺與總部分離，完全成為支持角色，為前線的每一次戰斗提供資源和配套，也讓這只軍隊以超強的戰斗力不斷攻城略地。

建立員工普遍持股的文化基因

員工普遍持股就是華為文化的基因，也是華為管理知識型勞動者的一個核心手段。

華為盡管是任正非創辦的私營企業，但任正非僅持有 1.4% 的股份，其他 98.6% 的股份均由員工持有。華為的薪酬主要包括三部分：工資、獎金和分紅；當然如若外派國外，還有外派補助 + 艱苦補助。華為的這種高薪政策及配 " 股 " 的政策讓員工極具 " 主人翁 " 意識：在公司大發展時，一起享受公司發展帶來的紅利；在公司困難時，能迎難而上與公司同舟共濟。這也是為什么華為在發生巨大變革的時候總能夠做到風平浪靜，因為每個人都是老板。

充分放權，形成作戰“鐵三角”單元

面對越來越大的市場，戰線不斷被拉長，華為的管理者們認識到，如果不能迅速解決這個棘手的難題，讓一線必須擁有更多的決策權，那么戰機的稍縱即逝留給華為調動資源的時間將越來越少。知易行難，簡單對對后方進行精簡機關、壓縮人員、簡化流程的常規方案，并不能從根本上解決問題。此時，以項目為中心，形成由客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的“鐵三角”作戰單元應運而生。華為志在通過組織的變革，激活龐大的公司經營體。接下來幾年中，華為加快了從以功能部門為中心向以項目為中心的運作機制的轉變。這一巨大的轉變，激活了華為上千萬的作戰團隊。

實現企業與員工共成長，構建幸福企業

實現企業與員工共成長，構建幸福企業是阿米巴經營模式的最終目標，而華為做到了這一點。華為公司優化相關政策，創造更好的企業文化氛圍，激勵優秀員工與華為共同長期奮斗。讓優秀的員工。不論年齡、國籍、性別、文化背景，在華為這個平臺上都能獲得充分施展才華和成長的機會，與公司相互成就。提升管理的人性化，尊重員工、信任員工、鼓勵員工和華為共同成長。

華為公司形成的面向客戶的【鐵三角】經營單元；向基層釋放更大的權利；改革薪酬體系，煥發出全體干部和員工的活力，員工普遍持股，每個人都是老板”等變革措施，與阿米巴經營模式中的“劃分阿米巴小組、自行制定經營計劃、獨立核算、持續自主成長、讓每一位員工成為主角、全員參與經營”等，有很多異曲同工之處。不得不承認，如今，風生水起的華為離不開他的企業管理模式，而創新管理模式也是企業變革必走之路，未來，讓我們期待更好的華為。

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