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李錦記創建于1888年，它憑借嚴格的品質管理和強大的市場拓展能力，在70年代起迅速建立起一個蜚聲海內外的醬料王國，暢銷產品達60余種，分銷網絡遍布世界五大洲100多個國家和地區，真正實現了“有華人的地方就有李錦記產品”。作為一個存在了125年的中國企業，它是如何安全地在動蕩、急行、快速變化的時代中穩步前行的呢？這很值得我們去品味和思考。
阿米巴模式在國內推行過程中，產生了許多片面解讀：有人從財務角度解讀、有人從流程角度解讀、有人從文化角度解讀、有人從組織角度解讀……很多企業被誤導著開始了變革，結果以失敗為終。究其根本，阿米巴模式需要一套科學且行之有效的實施方法以及軟件平臺予以支撐。
在如今的數字時代，企業是否能快速交付產品和服務，且提供無縫用戶體驗已成為絕對主要的競爭力，許多傳統型企業無法滿足客戶的上述需求，所以數字時代哺育出的攻擊型企業就可以借助高級算法和充分的信息渠道，迅速交付數字化產品和服務，從而大舉進入甚而顛覆市場。
要提升管理信息化水平任重道遠，需要企業高層認真反思，并以正確的管理理念為指導，科學規劃，分步實施，以便最終實現管理的智慧化和智能化。
你是不是還認為，作為一個企業的領頭羊，需要指揮開發、生產、銷售、管理等在內的所有部門，一個人要扮演好幾個角色？你甚至想變成孫悟空，拔跟毛分個身該多好。關鍵是忙得那么不可開交，還不是最重要的，作為企業的最高決策者必須要做出最終的抉擇，必須擔負責任。
導語:當中國房地產從“黃金時代”轉入“白銀時代”，萬科也順應時代變化，開始重新探索自己的管理新范式。
與國內大多數熱愛創造傳奇的家電企業不同，一直頂著“鄉鎮企業”頭銜的美的似乎有點過于“內向”，但當“明星們”遭遇重重危機的時候，美的卻在冷靜、踏實地沿著自己理想的軌跡，一步一個腳印踏雪前行，穩健地邁向1000億的目標。
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