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阿米巴經營又被稱之為小集體部門核算制度，在阿米巴經營模式下，每個阿米巴的盈利狀況都一目了然。
在各環節的協調運行下，還要進行有序的管理，做到持續改進，避免三分鐘熱度，這樣才能把阿米巴經營模式目標管理的作用真正發揮出來。
瓷公司的實踐證明了“阿米巴經營”的價值。但也應該看到，這種管理模式要想成功運用，需要具備許多苛刻的條件，這就需要專業的團隊指導。
所以，追求“成本最小化”更為實際。“但成本卻是我們自己可以控制的。竭盡全力降低成本，最終擠出來的就是利潤。”基于這樣的認識，“阿米巴經營”始終把“定價”作為整個經營的核心，把控制成本作為管理的重點。
所以稻盛和夫說“京瓷之所以成功，是因為京瓷集團的經營基準，不是‘作為京瓷，何謂正確’，也不是‘作為經營者稻盛和夫我個人，何謂正確’，而是‘作為人，何謂正確’。”
把知識血肉化，也就是說滲透到自己的肉體，不管在什么場合都照此迅速行動。換言之，如果正確的思維方式只是停留在“知道”的階段，而不付諸行動，那和不知道完全一樣。如果不將它變成自己的血肉，并且不能再人生的各個關口，不能再每天的工作中切實運用，那么再好的哲學或思維方式也是毫無價值的。
模擬分權制的組織結構下，不完全的事業部就是一個個阿米巴單元，再往下切割，就形成更多層次的阿米巴組織結構，它的基本特征是每一個阿米巴單元都可以獨立核算，就是核算出單位時間創造的經營利潤。
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