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稻盛和夫的阿米巴經營一方面使員工工作積極性得到了激發，另一方面通過對“人心”的精準把握，其潛在的價值認同激勵著員工“各展所能”，反之也帶動了企業活力。?
管理實際上是一種分配，需要特別提請注意的是，這里分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據不是崗位，而是責任。
做企業就要盈利。稻盛和夫說了：“如果無法實現最低10%的稅前利潤率，那就等于沒有進入經營管理的大門。所謂的高收益，最少也是指15%-20%的利潤率。”誰不想有高收益呀，這年頭除了壟斷性企業，充分競爭的行業內，有多少企業能達到這個指標。
阿米巴單元之間的交易關系如同客戶和供應商之間的契約關系，一旦建立就要嚴肅，為內部客戶保質保量、準時交付就變成了一種責任和承諾，如果不能再既定的時間為客戶交付合格的產品或服務，責任方必須承擔由此帶來的索賠責任。
阿米巴經營模式是一個科學、嚴密的經營體系，導入“阿米巴”需要循序漸進。經營哲學打開了管理者的思維，“敬天愛人”的哲學理念也拉近了經營者與員工的距離，只有企業上下理念一致、追求一致，企業才能向著同一個方向發展。而阿米巴管理學之組織劃分和經營會計則是最好的利器，簡化了許多層層遞進的業務流程、提高效率、優化人員結構，從而降低經營成本、提高效益。
企業如何給員工的身份定位，從根本上決定了企業與員工的關系：勞資對立或者互信統一。阿米巴經營需要的是企業與員工的相互信任，真正為員工的幸福而努力。
阿米巴之間的價值交換如何定價，應該與與公司經營戰略和公司的內部控制、管理制度相關。由熟悉各阿米巴工作的經營高層從最終售價倒推來決定的，要做到公平與公正，就應做到參照市場價格自由購買、參照歷史定價內部協商、售價還原倒推比例定價、參照歷史毛利逆算定價、公共費用科學分攤、管理服務部門有償定價等。阿米巴內部定價需要經過雙發協商與認可的過程，最重要的是多方協調，避免利益沖突。
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