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阿米巴單位時間核算就可以直接幫助現場員工進行改善，提升經營利潤。如果銷售額已經穩定，提升利潤就要降低經費；如果費用已經難以下降，提升利潤就要提高效率，縮短標準工時。提升企業經營利潤，就要時時刻刻運用單位時間核算表，快速改善現場工作，運用創新思維進行利潤增長點的打造。
企業要充分認識到“阿米巴”經營管理與班組管理的本質區別，建立“阿米巴”經營管理的長效機制，實現班組管理向“阿米巴”經營管理的全面深入轉變。
在管理會計中，責任中心是指承擔一定經濟責任，并擁有相應管理權限和享受相應利益的企業內部責任單位的統稱。責任中心分為兩類：成本中心和利潤中心。其中，成本中心指只對成本和費用承擔責任的責任中心，利潤中心指對利潤負責的責任中心。
企業推行績效考評體系之前，首先要構建科學的企業績效評價體系，如果脫離了企業績效評價而直接進入阿米巴個人績效考評，這樣的考評系統將永遠是空中樓閣。
阿米巴如何在生產部門落地，一是對生產部門主管乃至全員進行阿米巴經營哲學宣導，強調人人都是經營者而不是打工者，而是將銷售和生產部門以往的連接關系進行升級，以前是銷售只能把訂單下給生產部門，生產部門生產的產品銷售也只能接受，但現在銷售下單給生產部門需要付出金錢，銷售可以選擇下也可以選擇下給其他車間甚至外部供應商，如此一來沒有收入或者收入不高，生產部門的核算結果就會很差乃至出現負數，生產部門主管就要下臺，大家的獎金績效都受影響，這時候生產部門才會有經營意識，開始反思我是不是要優化生產流程，我是不是要對生產工藝進行改良，并且人人參與進來，如此一來阿米巴就開始落地發芽了。?
表面上，稻盛先生剛到日航的一年里沒有正式開展阿米巴經營，但實際上，稻盛先生的一言一行，在潛移默化中已經為“哲學共有”開了一個好頭。這就是領導者個人魅力的神奇力量。
事實上，“顧客第一”的本質仍然是“股東第一”，因此，企業其實只有兩個經營原點：股東和員工，把誰放在第一位，體現著企業領導人內心的價值思考。
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