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改革開放三十年來，中國企業由無到有，由小到大，隨著企業的規模化，集團化，模式化將成為企業的新名詞。 從2011年中國企業500強的數據來看，中國企業要想進入中國500強，門檻值由2002年的銷售額20億變成2011年的47.2億，增長了136%。隨著企業的規模發展，企業的管理也成了新的革命課題。這種模式不是原有模式的疊加，而是員工持續活力的創造。那么如何創造活力呢？華為的任正非提出流程再造，組織變遷，讓聽到炮火聲音的人自主決策，海爾的張瑞敏提出自主經營，人人都是利潤的創造者，聯想的柳傳志提出把聯想打造出沒有家族的家族企業，這些都是新時期的企業管理變革的先行者。
稻盛和夫獨創的阿米巴經營“二元制”績效考核，對于個人哦評價考核的重點價值觀，能力是其次，業績第三，也是基于組織評價與個人評價的融合，長期培養、短期求果的全方位考核。
很多企業把培訓學習也做為績效考核的一部分，學習有記錄，有總結報告，有分享心得。如果一次學習報告不提交就要扣除績效工資等等……但在真正學以致用取得的工作成果和經驗的分享推廣工作上面，我們似乎看不到工作的痕跡……可見阿米巴項目有三個特點：第一，公司由同一個戰略方向到同一個發力方向到同一個人心方向；第二，要由數字到報表到業績；第三，業績的發表會從年度到月度到日度。
作為日本成功的企業家和哲學家，稻盛和夫先生一生中罕見地經營了3家世界500強企業：他27歲創辦了京都陶瓷株式會社（現名“京瓷”）；52歲創辦了第二電電企畫株式會社、（現名“KDDI”，日本第二大通訊公司）；2010年出任瀕臨破產的日航CEO，次年創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，同時被日本前首相鳩山由紀夫任命為內閣特別顧問。
制度管人管事兒，失敗成本和管理成本都很高，效果不佳；機制管理卻往往能事半功倍，而且更簡潔，高效和人性化。機制分很多類型，也有多種目的，有一種我們經常聽到的就是防呆機制，如果不單純考慮成本因為，它的效果是最好的。
人才來源于三種途徑：一是被吸引來的，二是被篩選出來的，三用重金挖過來。李云龍身邊的人，和尚本是國民軍的，一聽說是李云龍，就馬上同意跟他干，這叫吸引來的；張大彪是在戰中表現很好，是篩選出來的；騎兵連的孫連長是用五挺機槍換來的。
春秋是中國古代史上一段以霸業興衰更替為主軸線的亂世，又是一段充滿魅力與活力的思想盛世，其間涌現出的諸多治國安邦和稱王稱霸的戰術謀略。
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